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| Informationstechnologie & Beratung - können Consultants noch helfen? |
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| Informationstechnologie & Beratung – können Consultants noch helfen? |
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| Informationstechnologie & Beratung – können Consultants noch helfen? |
| | | | Die Einführung von Informationstechnologien hat sich zu einem eigenständigen Beratungsmarkt entwickelt. Konzeption, Programmierung, Einführung und Schulung sind typische Geschäftsfelder dieser Form von Beratung. Damit unterscheidet sich die Beratung im IT-Umfeld deutlich von anderen Beratungsformen. Um sich überhaupt der Frage, ob Consultants angesichts des rasanten technologischen Wechsels noch helfen können, widmen zu können, ist zunächst eine Differenzierung der Begrifflichkeit „Berater“ erforderlich.
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| | | | Blickt man zurück auf die lateinischen Wurzeln des Begriffes „consulere“, so verbirgt sich je nach Standpunkt des Betrachters eine zweifache Bedeutung dahinter: a) „jemandem raten, einen Ratschlag geben“ oder b) „jemanden befragen, einen Ratschlag einholen“.
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| | | | Derjenige, der befragt wird und einen Ratschlag gibt, ist in der Regel nicht derjenige, der auch ausführt, was empfohlen wurde. Hieraus leitet sich das klassische Verständnis des Beraters ab, Hilfestellung zu geben, Empfehlungen auszusprechen, Rat zu erteilen.
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| | | | In vielen Bereichen der Beratungsbranche ist dies auch noch heute so: in der Personalberatung wird evaluiert, gesucht, bewertet – den Kandidaten einzustellen ist jedoch Sache des Auftraggebers. In der klassischen Unternehmensberatung werden Konzepte und Strategien erarbeitet; sie umzusetzen ist Aufgabe des Kunden. Der Berater beschränkt sich auf die Hilfestellung.
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| | | | Die Abgrenzung, wo diese Hilfestellung beginnt und wo sie endet, kann nun sehr unterschiedlich gezogen werden. Im Sinne einer erweiterten Dienstleistungsauffassung tritt in vielen klassischen Beratungsbereichen inzwischen die Umsetzung immer mehr in den Vordergrund. Dies ist besonders deutlich im Umfeld der IT-Beratung.
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| IT-Beratung – ein ambivalentes, weites Feld |
| | | | Im Umfeld der Beratung für Informationstechnologie entspricht der Berater-Begriff inzwischen einer Mischform aus Management-Beratung, System-Beratung und System-Realisierung. In umsetzungsorientierte Beratungsfelder drängen Unternehmen aus verschiedenen Bereichen: klassische Unternehmensberatungen, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Hard- und Softwarehersteller, Softwarehäuser, Integratoren und sogar Distributoren und Händler von IT-Produkten.
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| | | | Ziel ist es, die gesamte Wertschöpfungskette von der Beratung im Vorfeld über Programmierung, Lieferung von Hardware, Schulung, Wartung und Betrieb bis zum Outsourcing abzudecken. Für viele Beratungsfirmen ist ein Wachstum nur auf diese Weise gegeben – reine Beratungsleistungen im traditionellen Sinn, die nicht produkt- oder umsetzungsbezogen sind, stellen nur einen kleinen Teil der Dienstleistung dar.
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| | | | Da die Begriffe Consultant und Berater nicht geschützt sind, kann im Prinzip jeder diesen Begriff besetzen. Er wirkt gegenüber dem Kunden seriöser und von höherer Qualität als Systemprogrammierer oder Trainer. Auch ist mit dem Begriff Beratung immer noch eine gewisse Neutralität verknüpft – der Anbieter suggeriert, daß es ihm nicht um sein eigenes Produkt, sondern um eine Beratungsleistung geht. Es empfiehlt sich daher neutrale, produkt- und herstellerunabhängige Beratung von der eher umsetzungsorientierten Systemberatung zu trennen. Die Frage, ob Consultants noch helfen können, stellt sich aus zwei verschiedenen Blickwinkeln und unterschiedlichen Aufgabenbereichen.
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| | | | Die Revolution der Informationstechnologie...
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| | | | Einige Randparameter zur Betrachtung der Rolle des Beraters im IT-Umfeld:
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| | | | | |  | | Die Zyklen für neue Produkte im Hardware- und Softwarebereich sind auf 12 Monate geschrumpft - gemessen an der bisherigen technologischen Entwicklung der Menschheit ein unvorstellbar kurzer Zeitraum. Alle Entscheidungen sind daher auch vom technologischen Wandel bestimmt. Das Management dieses Wandels gewinnt eine immer größere Bedeutung in IT-Vorhaben.
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| | | | | | | | Bisher getrennte Welten wie Computertechnologie, Nachrichtentechnik, Software, Fernsehen, Kommunikation etc. wachsen immer mehr zusammen. Die bei IT-Projekten zu berücksichtigenden Anforderungen werden immer vielfältiger. Es gibt kaum noch Lösungen aus einer Hand. Der Trend geht zur Integration unterschiedlichster Komponenten verschiedener Anbieter.
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| | | | | | | | Neue Formen der Geschäftstätigkeit, veränderte Unternehmensstrukturen, Globalisierung der Märkte und Demokratisierung der Informationsnutzung durch das Internet stellen immer neue Herausforderungen an technische und organisatorische Lösungen.
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| | | | Herkömmliche Formen der Berufsausbildung an Hochschulen sind kaum in der Lage, Absolventen in ausreichender Zahl dem Markt bereitzustellen, die von ihrer Ausbildung den Herausforderungen gewachsen wären. Gerade im Umfeld der Beratungsbranche gilt „Learning-on-the-Job“.
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| | | | ... als ständige Herausforderung für den IT-Berater
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| | | | Der Berater muß sich dieser Herausforderung stellen – nicht einmalig im Rahmen seiner Ausbildung, sondern ständig. In welchem Umfang und mit welcher Zielsetzung sich der Berater dieser Herausforderung stellen muß, hängt vom Aufgabenbereich des Consultants ab. Die beiden grundsätzlichen Typen von Beratern im IT-Umfeld lassen sich wie folgt unterscheiden:
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| | | | | | | | Im Umfeld der IT-Strategie und IT-Planung sind Berater gefordert, die den Überblick über die technologische Entwicklung haben, Trends realistisch abschätzen können und ihren Kunden Entscheidungshilfe bei der Machbarkeit von Projekten bieten können. In diesem Umfeld ist es eher hinderlich, wenn der Berater in den Maßstäben der Produkte seines Unternehmens denkt. Der Kunde erwartet, daß der Berater ihm hilft, über den Tellerrand zu blicken und Lösungen vorzuschlagen, die den heutigen und zukünftigen Anforderungen des jeweiligen Kundengeschäftsfeldes entsprechen. Dies ist das typische Feld der unabhängigen, produktneutralen Beratung. Die Aufgabe des Beraters ist, einen generalistischen und aktuellen Überblick über die technologischen Möglichkeiten zu behalten und seinem Kunden die Erfahrungen aus vielen Projekten zugänglich zu machen. Die Qualifikation dieses Beratertyps lebt von ständiger Weiterbildung, von der Offenheit gegenüber neuen Entwicklungen, dem Erfahrungsschatz, Lösungen nicht nur technologisch zu begreifen sowie von ausgeprägten Personalführungs-, Vermittlungs-, Coaching- und Moderationsfähigkeiten.
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| | | | | | | | Bei der Umsetzung und Einführung von Lösungen sind Berater gefordert, die die gewählten Produkte technisch und organisatorisch in das Kundenumfeld integrieren und strategische Konzepte in Lösungen umsetzen. Das Kundenumfeld ist im Zeitalter des Internets dabei nicht mehr nur das Einzelunternehmen, sondern der Unternehmensverbund, die Einkaufsgemeinschaft oder das große Interessentenpotential, das zukünftig über das Web in die Abwicklung der Geschäftsprozesse eingebunden werden soll. Hier muß der Systemberater die technischen Möglichkeiten und Restriktionen des gewählten Produkt- und Integrationsumfeldes im Detail beherrschen. Diese Detailtiefe verstellt diesem Typ Berater jedoch schnell den Blick für strategische Dimensionen. Typische Vertreter dieses Spezies Berater sind Lotus-Notes-Entwickler oder SAP-Berater.
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| Ein Beispiel: die eBusiness- und Knowledge-Management-Branche |
| | | | eBusiness, Wissensmanagement, Dokumentenmanagement... - alle diese Lösungen sind vorrangig eine organisatorische Aufgabe. Der Grundsatz "Strategie vor Organisation, Organisation vor Technik" gilt hier besonders. Intensive Vorbereitung und Begleitung während der Einführung sichern die Akzeptanz. Anwender besitzen in der Regel nicht das entsprechende Personal, um die zeitlich begrenzten Einführungsaufgaben effizient abzudecken. Der Kunde sieht sich dem Problem gegenüber, optimale Lösungen zu finden, die in seine Anwendungslandschaft passen – die „grüne Wiese“ gibt es fast nirgendwo. Hierbei spielen zunächst die Eigenschaften bestimmter Produkte eine nachgeordnete Rolle, die fachlichen Anforderungen werden in den Vordergrund gestellt. Lösungen kommen dabei heute häufig nicht mehr aus einer Hand. Im Projekt sind auf der Anbieterseite unterschiedlichste Systemintegratoren und Lieferanten zu managen. Auch beim Anwender sind verschiedene Gruppen zu berücksichtigen: von der Fachabteilung über Organisation und Informatik bis hin zu Revision und Personalvertretung. Unterschiedliche Bildungsstände, Machtpositionen und Interessen treffen aufeinander. Sie alle müssen in einem Team zusammengefaßt und geführt werden, um der angestrebten Lösung zum Erfolg zu verhelfen.
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| | | | Diese Anforderungen erfordern den klassischen, unabhängigen Berater - Konzeption und Produktauswahl, übergreifendes Projektmanagement und Coaching. Aufgabe des Beraters ist es, hier spezielles Know-how und Erfahrungen aus gleichgerichteten Projekten zielgerichtet einzubringen. Sie ermöglichen die "Betriebsblindheit" sowohl beim Anwender in Hinblick auf gewachsene Strukturen und Prozesse als auch beim Anbieter in Hinblick auf seine Produktverliebtheit zu überwinden. Sie sind Mittler zwischen den Welten von Technik, Organisation und Mensch. Sie können einerseits durch innovative Lösungsansätze die Effizienzpotentiale des Knowledge Managements ausschöpfen helfen. Andererseits wissen sie um die Tücken der Einführung von technischen und organisatorischen Lösungen und verhindern unrealistische Visionen, die nicht umsetzbar sind. Gute Berater verfolgen das Ziel, ihre Kunden so auszubilden, daß sie später mit der implementierten Lösung auch "leben" können. Wesentliche Komponenten sind hierbei, daß sowohl Berater, Kunde und Anbieter im Team effektiv zusammenarbeiten.
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| Was heißt „neutral“ und „unabhängig“? |
| | | | Es gibt qualifizierte Einzelberater, die mit großem Erfahrungsschatz und auch produktunabhängig beraten. Sie leiden unter den Problemen, nur ein oder zwei Projekte parallel betreuen zu können, nach einem längeren Projekt bei einem Kunden mit einem bestimmten Produkt der Anschluß an Know-how und Marktentwicklung wieder zu gewinnen, und daß in der Regel keine "Back-Office"-Unter-stützungsleistungen für Fachdokumentation, Recherchen und Projektmanagement vorhanden sind.
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| | | | Bei den mittelständischen Beratungsgesellschaften sieht das Bild schon anders aus, besonders wenn sie sich auf die Thematik eBusiness und Knowledge Management spezialisiert haben. Gemischte Teams erlauben das Zusammenführen von unterschiedlichem Spezial-Know-how und die effiziente Aufteilung der Arbeit. Der Kunde macht sich nicht von einem einzelnen Kopf abhängig. Eigene Recherche-Aktivitäten, Workshops mit Herstellern, Kenntnisse aus zahlreichen Projekten mit unterschiedlichsten Produkten und ein effizientes Projektmanagement sorgen für das erforderliche Wissen. Solche Spezialisten haben die höchste Erfolgsrate in IT-Projekten.
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| | | | Auch die großen Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften steigen verstärkt in den Wachstumsmarkt eBusiness und Knowledge Management ein. In den großen Organisationen ist auch in spezialisierten Bereichen entsprechendes Wissen vorhanden. In realen Kundensituationen zeigt sich jedoch häufiger, daß die Spezialisten den Auftrag akquirieren und dann durch anderes, gerade verfügbares Personal abwickeln lassen. Das Auftauchen von großen Gruppen hochbezahlter Berater, von denen vielleicht zwei über das notwendige Spezial-Know-how verfügen und der Rest Mitläufer und Auszubildende sind, ist gerade bei Großunternehmen keine Seltenheit. Die Erfolgsrate dieser Beratungen ist aber gemessen an einigen Ruinen der jüngeren Vergangenheit relativ gering.
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| | | | Auch die Hersteller und Systemintegratoren tummeln sich intensiv in diesem Berater-Business. Sie verfügen über zum Teil sehr detaillierte Fachkenntnisse aus ihren Realisierungsprojekten, jedoch kleben Sie häufig an ihren eigenen Produkten und Lösungen. Die Anforderungen der Kunden werden daher oft nur unter dem Blickwinkel der Funktionalität der eigenen Software betrachtet. Auch ist ein Trend festzustellen, Kundenwünsche in individuelle Anwendungen umzusetzen, um einerseits zu den reinen Lizenzen per Dienstleistung etwas zuzuverdienen und andererseits Kundenprojekte zur Entwicklung neuer Produkteigenschaften zu nutzen. Die Neutralität im Interesse des Kunden bleibt hier doch das eine oder andere Mal auf der Strecke. Dies geschieht besonders häufig dann, wenn sich auch der Vertrieb des Anbieters unter dem Deckmantel Consulting versteckt.
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| | | | Und dann gibt es noch die "Hausberater", Unternehmen unterschiedlichster Größe und Ausrichtung, die sich dadurch auszeichnen, daß sie schon seit Jahrzehnten bei einem Kunden tätig sind. Tauchen neue Themen auf, werden diese gezielt besetzt, auch wenn das entsprechende Know-how nicht immer vorhanden ist. Sowohl die klassische neutrale Beratung als auch die Systemberatung lassen dann häufig zu wünschen übrig.
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| IT-Projekte erfordern Beratung! |
| | | | Die Frage darf nicht lauten „... können Consultants noch helfen?“, sondern, „welcher Typ von Consultant wird zur Lösung welches Problems benötigt?“. Unter diesem Gesichtspunkt ist eine qualifizierte Beratung die einzige Chance für den Anwender, „in Time“ und „in Budget“ zu einer Lösung zu gelangen. Ohne Systemberater, die ihre Produkte bis ins Detail kennen und bereits vergleichbare Systemlösungen erstellt haben, ist eine erfolgreiche Implementierung komplexer Informationssysteme nicht mehr möglich. Dies gilt nicht nur für die großen ERP-Projekte oder die Einführung einer unternehmensweiten Bürokommunikation, sondern für alle Themen, die heute unter den Schlagworten Content Management, Business Intelligence, Customer Relationship Management, Portale, Knowledge Management, eBusiness, Supply Chain Management oder eCommerce angegangen werden. Ohne den Berater im klassischen Sinn ist die strategische und organisatorische Herausforderung nicht bewältigbar.
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| | | | Es liegt am Kunden, diese Unterscheidung der verschiedenen Beratertypen zu treffen. Ob dabei die Wahl auf einen großen Beratungskonzern fällt, der beide aufgezeigten Aspekte der IT-Beratung abdecken kann, oder ob man einen Spezialisten für die Management-Beratung wählt und die realisierungsnahe Beratung einem oder mehreren anderen Unternehmen überläßt, ist letztlich unerheblich. Entscheidend ist, daß man nicht dem Ruf der Unternehmen allein vertraut, sondern den Berater nach seinen persönlichen Erfahrungen und der Eignung für die spezifische Aufgabenstellung auswählt. Das persönliche Referenzprofil des Beraters gewinnt dabei eine größere Bedeutung als die Referenzliste seines Unternehmens.
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| | | | Der Mangel an gutem und seriösem Personal in der IT-Beratung führt derzeit zu nicht mehr kontrollierbaren Strukturen von Sub-Sub-freie-Berater-Konstrukten, massiven Abwerbungsversuchen in der Branche und erstaunlichen Karrieren von im Fachthema völlig inkompetenten Selbstdarstellern. Die Wahl einer fachkundigen und verantwortungsbewußten Beratung ist inzwischen fast so schwierig geworden wie die Wahl eines geeigneten Produktes. So verwundert es auch nicht, daß die ersten Berater auftauchen, die eine Beratung zur Auswahl von Beratern anbieten. Bei soviel Beratung zur Beratung kann das eigentliche Projektvorhaben auch schon einmal in Vergessenheit geraten.
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Zuletzt aktualisiert am: 11.12.2001
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