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| Projektmanagement aus Dokumentensicht |
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| Projektplanungs-Tools |
| Die „andere Sichtweise“ |
| Projekt-Wissensmanagement |
| Projektmanagement aus Dokumentensicht – ein Produktbeispiel |
| Einsatz und Akzeptanz: ein Nachwort |
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| Einführung |
| | | | Projektmanagement wird in unserem zunehmend digitalisierten Zeitalter mit speziellen Projekt-Management-Tools unterstützt. Großprojekte kommen heute ohne solche Planungs- und Verwaltungswerkzeuge nicht mehr aus. Diese Tools besitzen als eigenständiges Merkmal unterschiedliche Formen der Visualisierung – vom Netzplan, Meilensteinanzeigen und Ablaufdiagrammen, Arbeitspaket- und Ressourcen-Darstellungen bis zu statistischen Auswertungen und Budgetkontrolle. Solche Tools haben insbesondere durch kleinere Lösungen wie Microsoft Project oder CA Superproject eine weite Verbreitung gefunden. Daneben existieren aber auch komplexere Anwendungen für Multi-Projekt-Management, Verbindung mit operativen Anwendungen und die Unterstützung des gesamten Projektumfeldes wie z. B. Chestra. Der Blickwinkel dieser Tools ist aber relativ eingeschränkt. Im folgenden sollen die Unterschiede zwischen dem Blickwinkel „Projektplanung- und Verfolgung“ und „Projektverwaltung mit Dokumenten“ dargestellt werden.
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| Projektplanungs-Tools |
| | | | Wesentlicher Ansatz von bisherigen Projektmanagement-Tools ist die Unterstützung der Planungsprozesse. Aufgaben werden definiert, in eine Reihenfolge und Abhängigkeit gebracht, mit personellen Ressourcen, Terminen und Kosteninformationen versehen. Die Abbildung zeigt ein typisches Beispiel einer solchen Projektplanung.
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| | | | Drei wesentliche Ziele oder Schwerpunkte der Projektarbeit werden durch den Einsatz dieser Tools unterstützt:
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| | | | | | 1.
| | Planungsphase
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| | Für die Planung eines Projektes in der Vorbereitungsphase werden alle bekannten und benötigten Informationen eingegeben sowie die Realisierbarkeit in Hinblick auf Ressourcen, Termine und Budgets geprüft.
| | | | | 2.
| | Durchführungsphase
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| | Für die Verfolgung des Projektfortschrittes werden während des Projektablaufes die realen Daten eingegeben, mit dem Soll verglichen und mögliche Probleme hinsichtlich terminlicher Überschreitung, Verfügbarkeit von Ressourcen und Aufwände überwacht.
| | | | | 3.
| | Nachbereitungsphase
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| | Bei der Nachbereitung eines Projektes werden zur verbesserten Planung zukünftiger Projekte die Daten ausgewertet, kritische Abschnitte untersucht, Ressourcen-Einsatzeffizienz, Termintreue und Kosteneinhaltung geprüft sowie die Randparameter für weitere Projekte bestimmt.
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| | | | Häufig sieht es jedoch in der Realität der Projektarbeit anders aus. Besonders bei kleineren und mittleren Projekten ist der Aufwand für die Pflege der Tools so groß, daß Realität und Inhalt des Tools sehr schnell auseinanderlaufen. Der Projektplan wird zwar häufig für die Beantragung von Projekten verlangt und ist die Grundlage für den Start von Projekten, jedoch fehlt häufig die Zeit und das Personal um den Inhalt des Tools aktuell zu halten. Der Einsatz dieser Tools beginnt damit, daß in der Anfangsphase eines Projektes Kompetenz, Zielstrebigkeit und effiziente Planung vermittelt werden sollen und endet anschließend meistens als wenig beachtete „Tapete“ an der Wand. Hierbei stellt nicht nur der Aufwand für das Einpflegen das Problem dar, sondern während des Projektes ändern sich Ressourcen oder Verfügbarkeiten, es kommen neue Arbeitspakete hinzu, vorhandene werden aufgeteilt oder zusammengeführt, neue Unterprojekte gebildet, Teilprojekte ausgelagert, ursprünglich variable Termine und Abhängigkeiten per Management-Beschluß in unverrückbare Meilensteine gewandelt, etc. - die Liste der Beispiele ließe sich beliebig verlängern. Hierdurch werden sehr schnell die vorhandenen Möglichkeiten des Ist-/Soll-Vergleichs, der Übersichtlichkeit und der Versionierung überschritten. Nur die wenigstens Projekte werden nach offiziellem Abschluß noch einmal aktualisiert und nachgerechnet.
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| | | | Haupteinsatzgebiet herkömmlicher Projektmanagement-Tools ist daher Schwerpunkt 1 „Planungsphase“. Für Schwerpunkt 2 „Durchführungsphase“ läßt der kontinuierliche Einsatz meistens wegen mangelnder Disziplin stark nach. Der Schwerpunkt 3 „Nachbereitungsphase“ findet eigentlich nur bei professionell durchgeführten Großprojekten statt.
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| | | | Für kleinere Projekte stellt der Einsatz solcher Tools häufig sogar einen „Overkill“ dar. Man greift auf Excel-Tabellen, Word-Zusammenstellungen oder einfache Checklisten zurück.
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| | | | Dies hat zunächst wenig mit mangelnder Funktionalität der Tools zu tun, sondern vielmehr mit der Zielgruppe, an die sich die herkömmlichen Tools wenden. Hierzu gehören vorrangig Projektplaner, Projektmanager oder Projektassistenten. Andere Projektmitarbeiter oder beteiligte Einheiten nutzen das Tool in der Regel nicht selbst. Sie erhalten von ihrem Projektmanager ihre Aufgabenlisten und Terminvorgaben und berichten anschließend über die durchgeführten Arbeiten.
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| | | | Natürlich läßt sich auch noch über die eine oder andere „Unzulänglichkeit“ von herkömmlichen Projektmanagement-Tools „philosophieren“, wie z. B. den automatischen Ressourcenausgleich, der die Projektendtermine regelmäßig über das Ziel hinausschießen läßt. Problematischer sind jedoch die inhärenten, durch die Systematik der Programmkodierung entstehenden Probleme der Tools. Als Beispiel soll hier nur die Tiefe der Aufgliederung von Arbeitspaketen dienen. Sind z. B. mehrere Ressourcen oder eine Gruppe von mehreren Arbeitspakten mit unterschiedlichen Prioritäten und Zeitanteilen parallel zugeordnet, steht der Projektmanager häufig vor dem Problem, entweder auf eine Differenzierung und Nutzung des Ressourcenmanagements zu verzichten, oder die Arbeitspakete so fein zu untergliedern, daß Management und Übersichtlichkeit so gut wie ausgeschlossen werden – vom Pflegeaufwand ganz zu schweigen. Wird eine sehr kleinteilige Aufteilung gewählt, können bereits geringfügige Änderungen und Ergänzungen zu Aufwänden führen, die den ursprünglichen Planungsaufwand weit übertreffen. Vom Management „schwach strukturierter“ Projekte mit der „eingeplanten Änderung“ von Strukturen, Inhalten und Aufgaben oder der parallelen Planung von Alternativ-Versionen eines Projektes während der Durchführung einmal ganz zu schweigen. Aus den genannten Gründen sind für den Einsatz herkömmlicher Projektmanagement-Tools enge Grenzen gesetzt.
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| Die „andere Sichtweise“ |
| | | | „Projektmanagement aus Dokumentensicht“ – diese Sichtweise besitzt einen völlig anderen Ansatz:
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| | | | | |  | | Jeder Projektmitarbeiter soll durch das Tool unterstützt werden und einbezogen sein
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| | | | | | | | Es soll als ständig aktuelle Informationsplattform für alle direkt und indirekt Beteiligten dienen
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| | | | | | | | Es soll die vollständige Nachvollziehbarkeit eines Projektes parallel und ohne Zusatzaufwände sicherstellen
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| | | | Der Anspruch an ein solches „Projektmanagement-Tool“ ist daher grundverschieden. Im Vordergrund stehen:
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| | | | Ein solches Tool ist daher eher auf die Schwerpunkte 2 „Durchführungsphase“ und 3 „Nachbereitungsphase“ ausgelegt, muß aber auch für Schwerpunkt 1 „Planungsphase“ die mindest erforderliche Funktionalität besitzen.
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| | | | Eine wesentliche Komponente bei diesem Ansatz ist, daß das Projektmanagement für jeden Projektbeteiligten transparent wird. Hierbei ist zu unterscheiden, wer das Tool für welchen Zweck einsetzt. Es ist natürlich ein Unterschied, ob ein Mitarbeiter nur mit seinem PDA (z. B. PalmPilot) seine Tätigkeitsnachweise überträgt, die Buchhaltung nur die Rechnungen und Lieferscheine sehen will, das übergeordnete Management nur die Projektstatusberichte benötigt, ein Projektmitarbeiter nur seine eigene Task-Liste zu Gesicht bekommt oder der Projektmanager alle enthaltenen Informationen einsehen muß.
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| | | | Um diesen Ansprüchen gerecht werden zu können, bieten sich moderne Groupware- oder Web-basierte Enterprise-Portal-Technologien an. Groupware-Produkte wie Lotus Notes bieten hier besondere Vorteile, die Grundvoraussetzungen für ein solches Projektmanagement-Tool sind:
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| | | | | | | | Die Nutzung kann bei Wahl geeigneter Produktplattform parallel sowohl in Host- (OS390), Client/Server- (z. B. NT oder Unix-Derivate) und Internet-/Intranet-/Extranet-Umgebungen mit Browsertechnologien erfolgen.
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| | | | | | | | Die Projektdaten werden in Datenbanken verwaltet, die die Nutzung der Informationen auch in anderen Umgebungen ermöglichen. Replikation, Check-In/Check-Out für Notebook-Nutzung und Internet-basierter Zugriff sichern die Verfügbarkeit in Mehrbenutzerumgebungen und von jedem beliebigen Standort aus. Jede Information kann datenbankgestützt wiedergefunden werden – ob einzeln oder im Zusammenhang eines Vorgangs.
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| | | | | | | | Übergabeschnittstellen erlauben die Kombination mit anderen Verwaltungssystemen wie z. B. für Buchhaltung, Personalmanagement, Stücklistenverwaltung etc. (z. B. SAP).
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| | | | | | | | Ressourcendaten stehen nicht isoliert nur im Tool zur Verfügung, sondern dienen zugleich in einem Directory Service als Quelle für Zugriffsberechtigungen, Sichten auf die Informationen im Tool und E-Mail-Verteiler. Auch Lieferanten oder nur indirekt am Projekt Beteiligte sind in diesen Adressdaten enthalten, können kontrollierten Zugriff erhalten oder Bestandteil von Verteilern für die Berichtsführung sein.
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| | | | | | | | Termine werden nicht isoliert nur im Tool verwaltet, sondern können in die persönlichen und die Gruppenterminkalender direkt übertragen werden.
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| | | | | | | | Nachrichten per E-Mail, Internetmail oder Workflow werden direkt in Beziehung zu Ressourcen, Terminen und Arbeitspaketen gebracht. Sie erlauben eine vollständige Sicht auf die projektbezogene Kommunikation. So kann aus Arbeitspaketen oder Aufgabenlisten heraus direkt an Projektbeteiligte eine E-Mail abgesetzt werden, die nachverfolgbar ist und deren Antwort sich direkt an der passenden Stelle einordnet.
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| | | | | | | | Projektdokumente unterschiedlichster Art können direkt Ressourcen, Aufgaben, Phasen, Terminen oder anderen Entitäten zugeordnet werden. Sie werden dabei nur einmal gespeichert und lediglich in unterschiedlichen Sichten repräsentiert. Hierdurch wird das Arbeiten unterschiedlicher Mitarbeiter in verschiedenen Ständen von Dokumenten vermieden und gleichzeitig gewährleistet, daß die Dokumente immer im gewünschten Projektzusammenhang verbleiben.
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| | | | | | | | Tools wie z. B. Lotus Notes erlauben mit einfachen Mitteln Sichten und Bildschirmmasken zu generieren, die für den jeweiligen Anwender die Sicht auf seine Informationen, die seines Teams oder nur auf bestimmte Teilbereiche, gewähren. Sie besitzen nicht die relativ starren Sichten und Selektionen eines herkömmlichen Projektmanagement-Tools.
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| | | | | | | | Die Nachpflege von Ressourcen, Aufgaben oder Abläufen erfolgt zur Laufzeit und ist sofort allen Projektbeteiligten sichtbar (spätestens nach der nächsten Replikation). Vorangegangene Stände können versioniert oder historisiert werden, damit die Nachvollziehbarkeit gewährleistet ist. Auskünfte zum Projekt erfolgen daher immer auf einem konsolidierten, aktuellen Stand.
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| | | | | | | | Die gesamte Projektdokumentation über alle Phasen wird unterstützt. Beliebige Dokumente, vom gescannten Projektauftrag mit der Unterschrift des Vorstands, über Stundenzettel des Bauarbeiters, den mit einem Projektmanagement-Tool erstellten Gantt-Plan, die per Fax im System eingegangenen Lieferscheine der Subauftragnehmer bis zum Projektstatusbericht, der einer E-Mail als Word-Dokument angehängt wurde, kann alles vom System verwaltet werden. Hierbei spielt es keine Rolle, ob man aus einer Termin-, Mitarbeiter-, Gruppen-, Projektphasen- oder Vorgangssicht auf die Informationen blickt.
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| | | | | | | | Eine solche Lösung kann auch als „Projekt-Wissens-Forum“ betrachtet werden, in der alle Informationen – nicht nur die in herkömmlichen Projektmanagement-Tools verwalteten – erschlossen und verfügbar sind. Ein solches Tool wird damit zum Bestandteil der täglichen Arbeit im Projekt.
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| Projekt-Wissensmanagement |
| | | | Die Bereitstellung von Wissen stellt in Projekten eine besondere Herausforderung dar. Die Verwaltung von Projektwissen erfolgt heute meistens noch mit separaten Mitteln und unabhängig vom Projektmanagement-Tool – in Datenbanken, Aktenordnern und in den Köpfen der Projektmitarbeiter.
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| Projektwissen muß in einen Zusammenhang gestellt werden |
| | | | | | | | Im herkömmlichen Projektmanagement-Tool ist nur das Wissen um Termine, Ressourcen, Abhängigkeiten, Kosten und andere Projektmetadaten enthalten. Projektmanagement aus Dokumentensicht erschließt auch die inhaltliche Komponente. Damit entsteht eine neue Qualität. Im Tool wird nicht nur erschließbar, „Welche Aufgabe“, „Wann“ und „Wer“ sondern auch das „Was“, „Warum“ und „Wie“. Einem Projekt nützt nicht, wenn zwar Budgets und Termine eingehalten werden, aber die Qualität der Arbeit nicht stimmt oder das inhaltliche Ziel nicht erreicht wird. Einen Termin in einem Gantt-Diagramm eines herkömmlichen Tools hinterlegen zu wollen, warum er verschoben wurde, welche Diskussionen geführt wurden, welche E-Mails ausgetauscht sind und in welchem Dokument die Vereinbarung zur Kostenübernahme für die Terminverschiebung zu finden ist – dies alles ist mit herkömmlichen Planungstools nicht möglich. In einem dokumentenorientierten Groupware-Tool dagegen können diese Informationen in Beziehung zum Termin, zu den verursachenden Ressourcen und anderen Daten gesetzt werden. Die neue Qualität ist daher das toolgestützte inhalts- und ergebnisorientierte Projektmanagement.
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| Projektwissen muß erschlossen werden |
| | | | | | | | Die Erschließung von Wissen ist besonders dann wichtig, wenn zahlreiche unterschiedliche Mitarbeiter in verschiedenen Rollen am Projekt beteiligt sind und ein direkter persönlicher Austausch durch die Dimension oder die örtliche Verteilung der Projektstandorte nicht möglich ist. Wissen in Gestalt von Dokumenten wie E-Mails, gescannte Unterlagen, Textdateien, Sprachaufzeichnungen oder anderen Formaten kann mit technischen Mitteln bereitgestellt werden. Die Vorbereitung der Strukturen kann standardisiert werden, jedoch ist viel Disziplin erforderlich, die Informationen aufbereitet, richtig zugeordnet und indiziert zur Verwaltung im Tool bereitzustellen. Auch ein dokumentenorientiertes Projektmanagement-Werkzeug erfordert viel Pflege, jedoch verteilt sich die Arbeit auf alle am Projekt Beteiligten.
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| Projektwissen muß dokumentiert werden |
| | | | | | | | Die Bereitstellung von Wissen ist essentiell für die Durchführung eines jeden Projektes, unabhängig von Größe, Branche oder Form. Zu den herkömmlichen Methoden der Wissensaufbewahrung zählen Zettel, Karteien, Aktenordner und Dateisysteme mit Texten oder anderen digitalen Dokumenten. Die Wissensbereitstellung leidet unter Medienbrüchen und ist häufig von Mitarbeitern abhängig, die wissen, wo sich das Wissen befindet. Hierbei geht es nicht um die einzelne Information oder das einzelne Dokument, sondern um den inhaltlichen Bezug zu Vorgängen, Dokumentationen, Personen, Firmen, Arbeitspaketen, Projektphasen und anderen Sachzusammenhängen. Medienbrüche sowie Strukturen von Aktenordnern und Dateisystemen stellen dabei den für die Projektverwaltung zuständigen Mitarbeiter häufig vor unlösbare Zuordnungsaufgaben, die sich auch nicht mittels Fotokopierer und Datei-Kopierfunktion lösen lassen.
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| | | | Die im Projektverlauf anfallenden Dokumente sind unterschiedlichster Herkunft. Dabei kann es sich um Fachdokumentationen, Projekthandbücher, Produktinformationen, Lasten- und Pflichtenhefte, Konstruktionszeichnungen, Blaupausen, Statusberichte, Freigabeanträge, Terminübersichten, Besprechungsprotokolle, Telefonnotizen, Briefe, Bemerkungen, Fragen, Aufgaben, Folienvorträge, Projektvereinbarungen und vieles mehr handeln.
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| | | | Eine geordnete Projektdokumentation ist nicht nur die Basis für die Wissensbereitstellung an die direkt am Projekt beteiligten Personen. Sie wird benötigt um der Nachweispflicht der Erfüllung der Aufgaben, buchhalterischen Zwecken, Haftungs- und Gewährleistungsvereinbarungen und Wiederverwendbarkeit gerecht zu werden. Ein Groupware oder Dokumenten-Management-System ermöglicht bereits parallel zur Durchführung den Aufbau der benötigten Dokumentationen. Im Gegensatz zu reinen Dokumentations-, Dokumenten-Management- und Archivsystemen bieten Groupware-basierte Lösungen den Vorteil der Kommunikation und des Wissensaustausches.
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| Projektmanagement aus Dokumentensicht – ein Produktbeispiel |
| | | | Für den Leser der bisherigen Ausführungen stellt sich die Frage, ob es am Markt bereits Produkte gibt, die sowohl zumindest die Grundfunktionalität eines Projektplanungs-Werkzeuges als auch die beschriebenen Anforderungen abdeckten. Im folgenden wird die Umsetzung auf Basis eines Groupware-basierten Bürokommunikationsproduktes beschrieben. Der Ansatz dieses Produktes ist die gesteuerte Projektkommunikation und die vollständige Projektdokumentation.
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| | | | Das Produkt „DocAkte“ der BOO Mensch & Computer AG in Bielefeld besitzt eine spezielle Anwendung für die Verwaltung und das Management von Projekten. DocAkte selbst ist eine Lotus Notes/Domino-basierte Anwendung für die Bürokommunikation. Sie nutzt alle von Notes/Domino bereitgestellte Funktionalität und fügt sich hierdurch auch in andere Anwendungsumgebungen ein. Lotus stellt darüber hinaus die wichtigen Funktionalitäten für die Replikation, die Benutzerverwaltung, den Terminkalender, die einheitliche Nutzung über Standard-Clienten und Browser sowie einen Directory Service zur Verfügung. Die Speicherung der Dokumente und anderer Daten erfolgt in einem Standard-Archivsystem, das von unterschiedlichen Anbietern bezogen werden kann.
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| | | | Die Projektmanagement-Anwendung ist nicht isoliert zu sehen, sondern nutzt andere Funktionalität der DocAkte. Hierzu gehören:
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| | | | | | | | Einheitlicher Postkorb für unterschiedlichste Formen von Nachrichten, Dokumenten, Vorgängen und elektronischen Akten
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| | | | | | | | Zentrales und dezentrales Scannen sowie digitaler Fax-Eingang und –Ausgang
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| | | | | | | | Individuelle, Gruppen- und Projekt-Terminkalender auf gleicher Datenbasis
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| | | | | | | | Gleichzeitige Nutzung von SQL-Datenbanken zur Dokumentenverwaltung und Volltext-Suchmöglichkeit im Inhalt von Dokumenten
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| | | | | | | | Adress- und Berechtigungsverwaltung auf Basis eines LDAP-basierten Directory Service
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| | | | | | | | Unterstützung von Notebooks mit Check-In/Check-Out
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| | | | | | | | Fachbegriffsverwaltung als Thesaurus für die Indizierung und Ordnung
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| | | | | | | | Visualisierte Darstellung von Inhalten als „virtuelle, elektronische Akte“
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| | | | Die Projektmanagement-Anwendung verfügt neben der Standardfunktionalität über eine Reihe eigener Funktionen. Hierzu gehören unter anderem:
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| | | | | | | | Wissensforum mit allen projektrelevanten Informationen wie z. B. alle Adressen und Zuständigkeiten der Beteiligten, Projektmanagement-Handbuch, Arbeitsanweisungen, Fachinformationen zum Thema, Newsticker etc.
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| | | | | | | | Spezielle Vorlagen für die Erfassung von Projektberichten, Protokollen, Tätigkeitsnachweisen etc., die beliebig mit Notes-, Word-, Excel- und anderen Formularen ergänzt werden können
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| | | | | | | | Projektspezifische Masken und Strukturen für Projektphasen, Aufgaben, Terminübersichten, Meilensteine, Projektbeteiligte, Arbeitspakete, Checklisten etc.
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| | | | | | | | Steuerungmechanismen wie Umläufe, automatisierte E-Mail-Verteiler, Dokumenten-Routing und Workflow
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| | | | | | | | Vorbereitete Ablagestrukturen für Projektphasen und Projektdokumentationen mit vorbereiteten, projektspezifischen Dokumentenklassen
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| | | | Die Nutzung der Lösung ist so ausgelegt, daß über die Benutzerprofile unterschiedlichste, dem Bedarf und der Rolle angepaßte Sichten generiert werden können. Damit lassen sich Informationen individuell schützen (z. B. nur Sichten auf bestimmte Ablagebereiche oder gezielte Publikation nach Abschluß eines Vorganges). Eine effiziente Vertreter- und Teambildung stellt sicher, daß auch Aufgaben bearbeitet werden, wenn der zuständige Mitarbeiter einmal nicht verfügbar ist. Die Projektmitarbeiter können bei entsprechender Berechtigung gegenseitig ihre Postkörbe mit dem aktuellen Bearbeitungsstand von Aufgaben und erhaltenen Informationen einsehen. Dies fördert die Transparenz bei der Projektarbeit und verhindert eine „tote“ Versendung von E-Mails, bei der der Absender nicht sicher ist, ob seine Mail gelesen wird.
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| | | | Es läßt sich der Posteingang von der Erfassung über Indizierung, Verteilung, Weiterleitung und Bearbeitungsnachverfolgung abbilden. An die Einträge in der visualisierten Ablagestruktur lassen sich beliebige Dokumente, Kommentare, Nachrichten, Notizen und unterschiedlichsten Formen strukturiert anhängen. Hierdurch lassen sich auch Entstehungsprozesse von Dokumenten oder die Diskussion von Fragen zu einer Aufgabe nachvollziehen. Unabhängig von der Ablagestruktur kann über die Datenbank jedes Dokument wiedergefunden werden und über das gefundene Dokument auch der zugehörige Vorgang mit allen weiteren Dokumenten, das betroffene Arbeitspaket oder der zuständige Mitarbeiter automatisch ermittelt werden.
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| | | | Das System bietet eine Übersicht über Adressen und Ansprechpartner an mit dazugehörigen Informationen, wobei vorhandene Daten aus anderen Anwendungen importiert werden können. Diesen Adressen und Mitarbeitern sind Aufgaben, Arbeitspakete, Zuständigkeiten, Dokumente oder beliebige andere Einträge zugeordnet. So läßt sich z. B. bei einem elektronischen Serienbrief zum aktuellen Projektstatus einerseits aus Dokumentensicht feststellen, an welchen Verteiler der Brief gegangen ist, ob er geöffnet wurde (wenn man will, kann man die Protokollierung sogar soweit ausdehnen, daß man festhalten kann, wie lange das Dokument gelesen wurde) und welchen Bearbeitungsstatus das Dokument inzwischen hat. Andererseits kann man jedem Empfänger aus dessen persönlicher Sicht auf seine eingegangenen oder in Bearbeitung befindlichen Dokumente (bei entsprechend freigeschalteter Berechtigung oder Teammitgliedschaft) nachsehen, welche Eingänge vorliegen und damit, welchen Bearbeitungsstatus der abgesandte Serienbrief individuell bei ihm hat.
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| | | | So können unterschiedliche Sichten auf Dokumente, Ressourcen, Termine, Projektphasen etc. nach Kontext, Status, Aufgaben und zahlreichen anderen Merkmalen generiert werden. Eine „virtuelle Projektmappe“ enthält alle notwendigen Daten über Stati, Zielerreichungsgrad und die unterschiedlichen enthaltenen Informationen. Die Strukturierung erfolgt nach Phasen bzw. Meilensteinen im Projektverlauf und ist nahezu beliebig hierarchisch weiter aufgliederbar. Ein „Agent“ läuft im Hintergrund auf dem Server, der die Eskalation prüft und das Setzen von Prioritäten ermöglicht. Diese Sichten können auch analog den traditionellen Sichten eines Projekmanagement-Tools für Aufgaben, Ressourcen und Termine eingerichtet werden.
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| | | | Mit dem Programm können gleichzeitg beliebig viele Projekte verwaltet werden, wobei die Termine übergreifend über den Kalender abgeglichen, gleiche Ressourcen in mehreren Projekten eingesetzt und die gleichen, nur einmal gespeicherten Dokumente in den verschiedenen Projekten angezeigt werden können (wenn z. B. immer mit dem gleichen Projektmanagement-Handbuch gearbeitet wird). Ein zusätzlicher Vorteil ist, daß auch mit anderen Anwendungen auf die Dokumente zugegriffen werden kann. Dies wird über Dokumentenklassen und das Berechtigungssystem der Datenbank gesteuert. So kann z. B. die Buchhaltung in einer völlig anderen Anwendungsumgebung auf Dokumente, die den Klassen „Rechnung“ oder „Lieferschein“ zugewiesen sind, ohne die Projektmanagement-Anwendung zugreifen.
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| | | | Die Lösung DocAkte der BOO AG bietet damit alle wichtigen Funktionen eines Groupware-gestützten Dokumenten-Managements und kombiniert diese mit den Grunderfordernissen der Projektplanung, Projektdurchführung und Projektnachbearbeitung. Was der Anwendung fehlt, ist die aufwendige grafische Gestaltung von Diagrammen (Netz-, Gantt-, Balken-, Projektstruktur- und ähnlichen Plänen). Die notwendigen Daten – bis auf die verschiedenen Abhängigkeiten von Arbeitspaketen – liegen im System vor, werden aber für diese Zwecke nicht genutzt. Der versierte Projektplaner wird daher auch Funktionen wie den automatischen Ressourcenausgleich oder den „kritischen Pfad“ vermissen. Durch den anderen Blickwinkel des Produktes auf das Thema Projektmanagement mögen diese Funktionen auch nicht unbedingt erforderlich sein.
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| Einsatz und Akzeptanz: ein Nachwort |
| | | | Die Vorstellung des Produktes DocAkte erfolgte im Rahmen eines Workshops zum Thema „Projektmanagement aus Dokumentensicht“ der GPM Regionalgruppe Hamburg am 31.01.2000 bei PROJECT CONSULT. Als Beispiel hätte auch irgendeines der anderen, ähnlich konzipierten Projektmanagement-Tools aus dem Lotus Notes Umfeld dienen können.
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| | | | Entscheidend für die Wahl dieses Produktes als Beispiel für den Workshop waren folgende Faktoren:
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| Grund 1: Der kooperative Aspekt des Einsatzes bei BOO selbst |
| | | | Die BOO AG betrachtet das Werkzeug nicht primär als Verkaufsprodukt. Das Unternehmen ist selbst der wichtigste Anwender des Produktes. In allen Projekten, die die BOO AG annimmt, kommt die Software zum Einsatz. Die BOO AG ist der Überzeugung, daß sie ihre Aufträge nicht effizient abwickeln kann, wenn nicht alle Projektbeteiligten, d.h. Kunde, Subunternehmer, Berater und BOO das Tool gemeinsam nutzen. Alle notwendigen Informationen zum Projekt stehen allen Beteiligten unabhängig vom Standort über replizierte Datenbanken oder mittels Browser zur Verfügung. Jede Frage, jede Antwort, jede neue Aufgabe, jede E-Mail, jeder Telefonanruf – die Liste ließe sich beliebig verlängern – wird im System dokumentiert. Dies ist kein Zusatzaufwand, da alle notwendigen Aufgaben mit dem System direkt erledigt werden können. Protokolle auf Papier oder handschriftliche Notizen werden einfach in die Lösung eingescannt. Die BOO AG betreibt dies nicht nur zur Koordination der übernommenen Aufgaben und ihre Mitarbeiter, sondern auch als Nachweis gegenüber dem Kunden, der sich jederzeit aktuell und vollständig über den Stand des Projektes informieren kann. Zum Abschluß eines Projektes steht eine vollständige und zudem über Datenbank recherchierfähige Projektdokumentation zur Verfügung. Solche Projektdatenbanken sind nach Auskunft von BOO sogar noch Jahre nach Abschluß des eigentlichen Projektes aktiv, z. B. um Wartungsproblematiken zu diskutieren, in der Dokumentation Teile für andere Projekte zu entnehmen, Fragen des Helpdesks zu beantworten oder neue Software-Releases zu fortzuschreiben.
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| Grund 2: Das Konzept des Produktes basiert auf einem Pflichtenheft von PROJECT CONSULT und kam in einem Kundenprojekt zum Einsatz |
| | | | Bei der Wahl des Beispiels waren die konkreten Erfahrungen mit dem „anderen Ansatz“ des Projektmanagement-Tool-Einsatzes wichtig. Im Rahmen eines Kundenprojektes wurde PROJECT CONSULT „gezwungener Maßen“ (PROJECT CONSULT besitzt eine andere Software-Infrastruktur) ebenfalls Anwender der elektronischen Projektakte von BOO. Bei diesem Projekt ging es um die Einführung einer Bürokommunikations- und Dokumenten-Management-Lösung auf Basis der DocAkte. Durch den frühzeitigen Einsatz der Projektmanagement-Komponente der geplanten Lösung konnten eine Reihe weiterer interessanter Effekte in Hinblick auf Akzeptanz und Nutzungsverhalten beobachtet werden.
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| | | | Lange vor dem Rollout der eigentlichen Bürokommunikationslösung arbeiteten bereits alle Projektmitarbeiter des Kunden mit dem System. Da diese auch die wichtigsten Motivatoren und Coaches bei der späteren Einführung waren, konnte sehr schnell auch eine hohe Akzeptanz im Rollout erreicht werden. Allen Beteiligten im Projekt war sehr schnell bewußt geworden, daß derjenige, der nicht regelmäßig im System seine Aufgaben kontrolliert oder an ihn gestellte Fragen beantwortet, im allgemeinen Informationsfluß ins Hintertreffen geriet.
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| | | | Es gibt offenbar einen Schwellwert für die Akzeptanz des Werkzeugs, bzw. für die Auferlegung der Selbstdisziplin zur konsequenten Nutzung. Sobald ca. 40% der Projektbeteiligten intensiv das Tool für die Projektarbeit nutzen und alle parallelen Informationswege über Papier oder herkömmliches, nicht vom Tool kontrolliertes E-Mail eingeschränkt werden, entwickelt die Nutzung eine sehr hohe Eigendynamik. Unabhängig von einer echten, freiwilligen Akzeptanz „zwingt“ sich zuletzt jeder die Lösung zu nutzen.
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| | | | Natürlich müssen solche Lösungen auch gepflegt werden. Die ursprüngliche eingerichtete Ablagestruktur wurde mehrfach überarbeitet. Zum einen spielen „Fehlzuordnungen“ in der Anfangszeit eine Rolle, zum anderen wurde die Projektstruktur mit Eingliederung und Ausgliederung von Aufgabenbereichen, Umstellungen in den Berichtswegen sowie Weggang und Neueintritt von Projektmitarbeitern mehrfach geändert. Besonders für die Neuzugänge im Projektteam war das Tool eine unschätzbare Hilfe. Geordnet und frei recherchierbar, mit der Möglichkeit direkt Fragen per System an die zuständigen Kollegen zu richten und Verweise auf die entsprechenden Dokumente zurückzuerhalten, war der Projekt-Wissenspool die schnellste Möglichkeit, sich einzuarbeiten. Allein dieser Vorteil rechtfertigte den Aufwand.
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| | | | Die abschließende Diskussion im Workshop machte deutlich, daß Tools natürlich nicht die Moderations- und Führungsaufgaben des Projektmanagers ersetzen können. Auch wird es immer Anwendungsbereiche für spezielle Projektplanungs-Tools geben. Der kooperative Ansatz, die direkte Unterstützung der Projektverwaltungsarbeit und die Schaffung einer Projekt-Wissensbasis wurden als die wichtigsten Vorteile des Ansatzes „Projektmanagement aus Dokumentensicht“ gewertet.
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Seitentitel: Artikel_PM aus Dokumentensicht, Zitierung: http://www.pc.qumram-demo.ch/portal.asp?SR=242
Zuletzt aktualisiert am: 11.12.2001
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