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| Auswahlverfahren - preiswert, schnell und zuverlässig |
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| Abstract |
| Fehlgeschlagene Projekte – Wer trägt die Schuld? |
| Beispiele für Vorgehensweisen in Auswahlverfahren |
| Erweist sich die separate Kostenbetrachtung als Falle? |
| Welche Maßnahmen sparen wirklich Geld? |
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| Abstract |
| | | | Immer häufiger verlangen Unternehmen nach einer möglichst preiswerten und schnellen Auswahl von Workflow- und EAI-Lösungen. Trotzdem soll die Auswahl zuverlässig unter Gewährleistung der Investitionssicherheit erfolgen. Handelt es sich hierbei angesichts der Vielfalt an Anbietern und Lösungen um einen Widerspruch oder pragmatische Fügung in die Erkenntnis, dass auch die kosten- und zeitintensive Vorbereitung unter Einsatz externer Unterstützung keine zuverlässige Sicherheit oder auch nur höhere Ergebnisqualität gewährleistet?
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| Fehlgeschlagene Projekte – Wer trägt die Schuld? |
| | | | Auf diese Frage lässt sich angesichts der Vielfalt an Fehlern nur die biblische Antwort geben: „Wer ohne Sünde ist, der werfe den ersten Stein“ (Evangelium nach Johannes Bibel-NT). Die Fehlerquellen decken die gesamte Palette ab, angefangen bei der IT-Strategie und dem Projektmanagement, fortgesetzt über die konkrete Projektplanung, die Vorgehensweise, die Auswahl externer Unterstützung bis zur Bestimmung der Auswahlkriterien und der oftmals stiefmütterlich behandelten Punkte wie Vertragsvereinbarungen und Qualitätssicherung. Auch wenn sich die Fehlerquellen häufig identifizieren lassen, ist die Zuweisung von Schuld i. d. R. nicht ganz so einfach. Aus nachvollziehbaren Gründen werden das Scheitern von Projekten und die für das Scheitern relevanten Faktoren nicht öffentlich bekannt gemacht. Damit entfällt eine der wichtigsten Informationsquellen für die Fehlerverhütung, insbesondere für die jüngeren Kollegen. Lediglich ein paar externe Berater plaudern hin und wieder in Form von z. B. Artikelbeiträgen zumeist recht allgemein über Fehlerursachen. Diese lassen sich ohne Anspruch auf Vollständigkeit wie folgt zuordnen:
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| Anwenderfehler |
| | | | Fehler der Anwender sind für diese im Vorfeld häufig nicht erkennbar. Zu sehr sind sie in den eigenen oft über Jahre gewachsenen Denkmustern gefangen, so dass Defizite nicht bemerkt werden. Allerdings lassen sich auch eine Reihe von Ursachen personalisieren, so dass die Gründe für das Scheitern von Projekten auf die „politischen“ Entscheidungen dieser Personen zurückgeführt werden können.
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| | | | | | | | viele Unternehmen, große wie kleine, gestalten bis heute ihre IT-Strategie nicht aktiv. Statt dessen reagieren sie kurzfristig und fallbezogen auf neue Anforderungen. Die Umsetzung dieser Anforderungen erfolgt entsprechend der fehlenden Gesamtstrategie als Einzellösung. Die Folgen für Betrieb und Change-Management werden weitgehend negiert
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| | | | | | | | Eine unternehmensweite Abstimmung und Koordinierung aller Projekte stellt mehr die Ausnahme als die Regel dar. Die relevanten Schnittstellen und Erfordernisse der Einzelprojekte werden nicht aktiv untersucht, sondern ad hoc bei auftretenden Schwierigkeiten in den Einzelprojekten. Was für das unternehmensweite Projektmanagement gilt, betrifft in gleichem Maß das Management der Einzelprojekte. Hier sind insbesondere Abgrenzungen, Voraussetzungen und Inhalte der Teilprojekte wie auch von Meilensteinen betroffen
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| | | | | |  | | Auswahl von externen Beratern und Lösungsanbietern
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| | | | | | | | Die Auswahl externer Verstärkung folgt in vielen Unternehmen allen möglichen Kriterien und Unterstellungen, selten aber auf Grund überprüfter Kompetenzen. Wie bei Lösungsentscheidungen sind immer wieder Grundsätze wie „Bekanntheitsgrad vor Fachkompetenz“, „Marktführerschaft vor kleinen Spezialisten“ oder „Was teuer ist, muß auch gut sein“ zu beobachten. Und auch die persönlichen Vorteile nehmen im Spielraum einiger Entscheider ihren Platz ein
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| | | | | | | | Unterschätzung des Projekts
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| | | | | | | | Die Herangehensweise an Projekte erinnert in manchen Unternehmen zwar an preiswert und schnell, aber statt zuverlässig ist das geeignete Attribut dann doch eher oberflächlich. Die einzuführende Lösung wird entweder von vornherein als nicht wichtig genug bewertet, um sich intensiv damit auseinander zu setzen oder die Thematik erweist sich für eine schnelle Orientierung als zu komplex. In beiden Fällen ist eine ausreichende Vorbereitung und Auseinandersetzung zu bemängeln. Die Folgen sind unzureichende Projektbeschreibungen, Anforderungsdefinitionen und Leistungsabgrenzungen, die sich von der Analyse- über die Konzeptions- und Auswahlphase bis zu den Vertragsverhandlungen und Test und Abnahme durchziehen. Insbesondere die Kriterienkataloge bieten in solchen Projekten immer wieder genug Stoff für erheiternde Momente
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| | | | | | | | Vor allem in großen Konzernen hat sich eine Art „Jugend forscht“-Mentalität etabliert. So werden eine Fülle an Projekten oder Maßnahmen durchgeführt, die einen ernsthaften Produktiveinsatz nicht als erwünschtes oder gar zwingendes Ergebnis sondern als quasi Betriebsunfall zur Folge haben. Das Projekt für sich hat dann vielleicht keinen „großen“ wenn auch nicht unerheblichen Kostenblock verschlungen, es hat außer einem zweifelhaften „Aha-Effekt“ allerdings auch keinen Nutzen gebracht. Peanuts
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| | | | | | | | In vielen Projekten ist immer wieder zu beobachten, wie der Qualitätsanspruch einen kompletten Lebenszyklus durchläuft. Vergleicht man die Veränderung des Anspruchs mit Automarken, so wird vor Projektbeginn die Forderung nach einem Bugatti oder einem Bentley (am bestens mit Chauffeur) gestellt, nach den ersten Orientierungen und Preisanfragen reduziert sich der Anspruch meist auf das Niveau eines Mercedes Benz. Dieses Anspruchsniveau wird im weiteren Verlauf oft noch auf einen BMW reduziert. Zumindest in der Vorstellungswelt wird dieser „Qualitäts“-Anspruch dann beibehalten. Diese Vorstellungswelt neigt jedoch dazu, jeglichen Kontakt zur realen Welt zu verlieren, in der sich die praktischen Handlungen nicht selten auf einen Fiat Panda einschießen. Schließlich kommt es in der Hauptsache ja darauf an, dass die „Kiste“ fährt. Fragen nach der Geschwindigkeit, dem Fahrkomfort, der Ausstattung oder nach der flexiblen Verwendbarkeit auf der Straße wie im Gelände treten in den Hintergrund. Zumindest so lang, wie maximal die Landstraße nicht verlassen und die Haltbarkeit von zwei Jahren nicht überschritten wird. Einige sind sogar so risikofreudig und entscheiden sich von vornherein für einen „Montagswagen“. Diesen gab`s dann aber auch zu besonderen Vorzugskonditionen. Nur schade, dass die Reparaturen so viel kosten.
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| Fehler externer Berater |
| | | | Alle haben schon davon gehört, offiziell davon betroffen war allerdings noch niemand. Gescheiterte Projekte, weil der Termin nicht eingehalten wurde? Das war wohl eher ein Kommunikationsfehler hinsichtlich der korrekten Übermittlung des Endtermins, welcher entsprechend nach hinten zu verschieben ist. Ergebnisse, die keiner braucht und trotzdem ist das Budget aufgebraucht? Das gibt`s doch gar nicht, schließlich war alles fein abgestimmt und die Zwischenergebnisse wurden auch immer artig abgenommen. Also doch alles nur Grimms Märchen? Na ja, achtet man auf die Geschichten vom „Hören/Sagen“, lassen sich vielleicht doch ein oder zwei Ursachen aufführen:
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| | | | | | | | es sollen bereits Fälle vorgekommen sein, in denen Berater Aufträge angenommen haben, obwohl sie von der Thematik bis auf die Schreibweise wenig beherrschten. Dabei spielt es anscheinend keine Rolle, ob es sich um den „kleinen“ freundlichen Hausberater oder das weltweit bekannte große Beratungsunternehmen handelt. Allenfalls die Folgen sind für den „kleinen“ Berater unangenehmer
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| | | | | | | | Qualifikation und Verfügbarkeit
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| | | | | | | | Gerade in den Bereichen Workflow und EAI, übrigens zwei Thematiken, die auf Grund ihrer unterschiedlichen Zielrichtung und Komplexität besser getrennt behandelt werden sollten, treiben die Beratungsleistungen immer wieder erstaunliche Blüten. Da werden Prozessanalysen durchgeführt, obwohl keine Kenntnis von der Funktionsweise von Workflowsystemen vorhanden ist (was spricht eigentlich gegen eine zweite, dem benötigten Detaillierungsgrad angepasste Analyse?) oder Auswahlprozesse geleitet ohne Verständnis von den grundlegenden Unterschieden der einzelnen Produkte. Etwas besser sind da schon die Anwender dran, die ein komplettes Team von Beratern beauftragen. Je größer das Team, um so besser auch die Chancen, dass neben Studenten und Berufsanfängern vielleicht sogar zwei Personen mit ausreichenden Kenntnissen darunter sind, die in einer Art Time Sharing hin und wieder das Projekt beaufsichtigen können. Ist nur eine Person darunter, sollte man als Anwender schon mal eine Jahresplanung für die drei bis vier Termine machen, die für den Kunden zur Verfügung stehen. In zeitlich und in ihrer Bedeutung unkritischen Projekten bzw. Maßnahmen ist denn schon mal auch bei Beratern die „Jugend forscht“-Mentalität zu beobachten. Bleibt die Hoffnung, dass die bezahlte Fortbildungsmaßnahme dem nächsten Kunden zu Gute kommt
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| Fehler der Anbieter |
| | | | Die Fehler der Anbieter decken sich in vielen Fällen mit denen externer Berater. Darüber hinaus zu nennen ist allerdings noch der folgende Punkt
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| | | | | | | | Für Anbieter gilt generell ein Grundsatz: „Unsere Lösung kann alles“. Wenn etwas nicht in Ordnung ist, sind es allenfalls die unmöglichen Anforderungen des Anwenders (soll ja vorkommen). Dennoch gab es in der Vergangenheit von einigen Anbietern bereits Verzweiflungstaten wie die Beauftragung von unabhängigen Beratern, um Projekte hinsichtlich der Einsatztauglichkeit ihrer Produkte zu prüfen. Zu groß wurden die Reklamationen und Aufwände, um die vielleicht doch etwas zu vielversprechenden Zusagen wieder gerade zu biegen. Die Regel sieht jedoch anders aus. Wurde ein Projekt erst einmal an Land gezogen, ist die Qualität der Implementierung nur noch Nebensache. Vielleicht erweist es sich für das Geschäft ja sogar als gut, wenn die Lösung nicht optimal passt, dann besteht die Chance, nach einer angemessenen Frustphase des Anwenders und zwischenzeitlicher Weiterentwicklung der Lösung bzw. Vervollständigung des Produktportfolios, noch einmal nach zu legen. Dass gegebenenfalls sogar ein kompletter Markt für längere Zeit nachhaltig geschädigt wird, ist für das kurzfristig ausgelegte Geschäftsergebnis unerheblich und stört allenfalls die One-Product-Companies. Was nicht bedeutet, dass die Produktqualität dieser Häuser zwangsläufig besser ist
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| Beispiele für Vorgehensweisen in Auswahlverfahren |
| | | | Die Vorbereitung, Durchführung, Entscheidungsfindung und Nachbereitung von Auswahlverfahren sowie die Abgrenzung zu anderen Teilprojekten oder Meilensteinen erfolgt in Unternehmen sehr unterschiedlich. Viele dieser Vorgehensweisen machen aber auch deutlich, dass ein Scheitern von Einführungsprojekten in diesem Umfeld nicht nur den Anbietern und den Produkten anzulasten ist.
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| Vorbereitung des Auswahlverfahrens |
| | | | Wesentliche Defizite sind in der Vorbereitung von Auswahlverfahren festzustellen. Nur sehr wenige Anbieter setzen sich in der gebotenen Intensität mit den Themen Workflow und EAI auseinander. Einer ganzen Reihe dieser Unternehmen ist zudem nicht bewusst, wo die Trennungslinie zwischen diesen Thematiken verläuft, wo die Leistungsfähigkeit der einen Lösung aufhört und die der anderen beginnt. Doch welche Aktivitäten sind für eine ausreichende Vorbereitung eines erfolgreichen Auswahlverfahrens durchzuführen?
Die Klärung dieser Frage erfolgt sukzessiv nach Abschluss jedes einzelnen Teilprojektes oder Meilensteins. Zuerst sind die tatsächlichen Problemstellungen, Notwendigkeiten und Anforderungen zu klären. Diese Klärung erfolgt sowohl auf organisatorischer als auch auf technischer Ebene. Wobei darauf hinzuweisen ist, dass umfangreiche und detaillierte Prozessanalysen nicht immer sinnvoll sein müssen. Im wesentlichen sollte sich eine erste Untersuchung auf organisatorische Schwachstellen konzentrieren, um in einer späteren Phase abschätzen zu können, in wie weit der Einsatz z. B. eines Workflow-Management-Systems (WMS) sinnvoll ist. Detaillierte Prozessanalysen, in der Vergangenheit auch mit Begriffen wie Business Process (Re-) Engineering bezeichnet, brachten oftmals kaum verwertbare Ergebnisse. Hinsichtlich der Auswahl und des Einsatzes eines WMS sind sie trotz des Detaillierungsgrades auf Grund fehlender Kenntnisse von der Funktionsweise solcher Systeme nicht zielgerichtet genug. Die Folge ist die Durchführung einer weiteren und damit doppelten Analyse nach der Systemauswahl.
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| | | | Die technische Analyse ist in den Fällen als Schwerpunkt anzusehen, in denen es weniger um klassischen Workflow als vielmehr um EAI geht. Hier sind gerade in Unternehmen mit vielen Eigenentwicklungen die jeweiligen Problemstellungen sehr genau zu untersuchen. Dabei reicht es nicht aus, nur auf die Vielzahl der Point-to-Point-Schnittstellen hinzuweisen. Um Notwendigkeiten von einzelnen EAI-Komponenten abschätzen zu können, sind die Untersuchungen so weit zu führen, dass abgeschätzt werden kann, welchen Aufwand mögliche Anpassungen aus Eigenleistung verursachen.
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| | | | Zu einer Einschätzung der benötigten Komponenten zählt allerdings auch, dass die Komponenten und ihre Funktionsweise bekannt sind. Um sich ein Urteil hierüber erlauben zu können, ist die interne Klärung von Begrifflichkeiten notwendig. Nur auf dieser Basis können Aussagen von Anbietern zu ihren Produkten einsortiert und beurteilt werden. Weiterhin sollten Anwender im Vorfeld einige Anbieter zu Workshops einladen, um über deren Vorstellung der unterschiedlichen Architekturen und Lösungsphilosophien das eigene Verständnis abzurunden. Allerdings sollten Anwender sich nicht dazu verleiten lassen, die Lösungsansätze von einem oder mehreren Anbietern ungeprüft als Vorlage der eigenen Systemarchitektur zu übernehmen. In der Regel fahren Anwender besser, wenn sie die Anbieter mit ihren eigenen Architekturvorstellungen konfrontieren. Unter einer Systemarchitektur ist in diesem Zusammenhang jedoch nicht die Aneinanderreihung von Produkten zu verstehen, was in vielen Unternehmen leider noch immer die vorherrschende Vorstellung ist.
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| Erstellung der für ein Auswahlverfahren relevanten Dokumentationen |
| | | | Einige Unternehmen glauben noch immer, dass sie mit einem Anschreiben und „mal eben“ runtergeschriebenem Kriterienkatalog mit vielfach belanglosen Fragestellungen zu einer vernünftigen Systemeinführung kommen. Na ja, unter Umständen klappt das sogar, wenn zufällig der passende Anbieter mit engagierten Mitarbeitern und das geeignete Produkt ausgewählt werden. Anwender seien jedoch gewarnt davon auszugehen, dass sie mit der Wahl des „Marktführers“ schon richtig liegen werden. Zum einen gibt es bisher keine verlässlichen Marktuntersuchungen, um einen Marktführer eindeutig bestimmen zu können, zum anderen hat jeder Anbieter seine Leichen im Keller liegen. Trotzdem verlassen sich immer noch zu viele Anwender darauf, dass sich der ausgewählte Anbieter schon adäquat mit den „eigenen“ Problemen auseinandersetzt und zu einer bestmöglichen Lösung gelangt. Bestmöglich unter Umständen (nicht sicher) schon, die Frage ist nur: „Für wen?“
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| | | | Jedes Unternehmen sollte darauf Wert legen, eine möglichst detaillierte Dokumentation der Rahmenbedingungen, organisatorischen und technischen Anforderungen sowie einen auf die Anforderungen abgestimmten und aussagekräftigen Kriterienkatalog zu erstellen. Je besser diese Dokumente vorbereitet und erstellt werden, desto besser eigenen sie sich auch als Vertragsbestandteile. Aber wer denkt schon an so etwas lästiges wie Vertragsverhandlungen und Projektcontrolling im Vorfeld eines Auswahlverfahrens. Ist ja auch irgendwie mehr etwas für die eigene Rechtsabteilung, oder? Vielleicht hat ja sogar der Anbieter so etwas wie einen Mustervertrag in der Tasche, das würde den eigenen Aufwand um ein weiteres erheblich kürzen.
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| Direkte Auswahl eines Anbieters ohne systematisches Auswahlverfahren |
| | | | Das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit eines bestimmten Anbieters – oder gibt es vielleicht noch eigene persönliche Ambitionen? – gipfelt in einigen Fällen in dem Verzicht auf ein Auswahlverfahren. Da gibt man sich lieber von vornherein in die Arme eines liebgewonnenen Anbieters. Der weiß, wie das geht und dazu macht er (vielleicht) auch noch ein attraktives Angebot.
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| | | | Um Kosten zu sparen kann sich dieses Modell durchaus als sehr wirksam erweisen, vor allem dann, wenn die Lösung im weiteren Verlauf den Status einer Spielwiese oder eines Single-Arbeitsplatzes nicht übersteigt. Vielleicht liegt darin ja auch einer der Gründe, weshalb Kundenunternehmen gleich von einer Vielzahl von Anbietern gleichartiger Lösungen als Referenzen genannt werden. Ein Schuft, wer Böses dabei denkt.
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| Auswahlgremien |
| | | | Der Kreis der Personen, der über die Endauswahl einer Lösung befindet, ist vor allem in Großunternehmen und Verbandunternehmen in einigen Fällen kritisch zu bewerten. So kommt es vor, dass während des Auswahlverfahrens ein in Teilen wechselnder Personenkreis anwesend ist. Es ist somit nicht sichergestellt, dass die Personen, die über die Endauswahl befinden, auch während des gesamten Verfahrens präsent waren und über alle notwendigen Informationen verfügen. Auf diese Weise verliert die Qualität des Verfahrens erheblich an Güte.
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| | | | Jedes solide durchgeführte Auswahlverfahren sollte daher Wert darauf legen, dass die Beteiligten über alle Erkenntnisse informiert sind und sich ein fundiertes Bild von der Lösung machen können. Weiterhin sollte der Kreis so zusammengesetzt sein, dass alle Personen sowohl die organisatorischen, als auch die technischen und kaufmännischen Faktoren beurteilen können.
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| Einbindung externer Berater |
| | | | Die Beauftragung externer Berater ist ein mindestens ebenso spannendes Thema wie die Durchführung einer Anbieterauswahl. Und sie bietet wenigstens so viel Freiraum für Fehlentscheidungen. Trotzdem und zum Glück für meine Gilde wird es immer Unternehmen geben, die auf externe Unterstützung angewiesen sind. Die Gründe sind unterschiedlich und reichen von eigenen Kenntnisdefiziten bis zu fehlenden eigenen Ressourcen.
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| | | | Aber in einigen Projekten scheint es auch weniger auf schnelle verwertbare Ergebnisse anzukommen, als auf eine nette gemeinsam verbrachte Zeit. Einige Unternehmen scheinen sich sogar als Akademie für ihre Berater zu betrachten, in dem sie ihnen Zeit, Lektüre, Workshops und Informationsveranstaltungen beispielsweise bei Kongressen wie der IIR Interflow quasi als Beitrag zur Erwachsenenbildung finanzieren.
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| | | | Erwarten Anwender entgegen dieser Beispiele einen echten Nutzen durch die Beauftragung eines Externen, sollten sie dessen Qualifikation etwas genauer prüfen. Dabei sollte das Augenmerk weniger auf Kriterien wie Renommee und Größe des Beratungshauses oder Zusammenarbeit in anderen Themengebieten liegen als vielmehr auf den persönlichen Kenntnissen und Erfahrungen des angebotenen Mitarbeiters. Werden diese Punkte nicht ausreichend berücksichtigt, kann genauso gut ein Student beauftragt werden. Im Zweifelsfall bekommen sie diesen auch von ihrem Beratungshaus. Gerade größere Teams werden immer wieder gern mit Studienabgängern und in einigen Fällen sogar mit Studenten aufgefüllt.
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| | | | In EAI-Projekten so gut wie nie, aber in klassischen Workflowprojekten doch hin und wieder, versuchen Anwender das Auswahlverfahren in Eigenleistung durchzuführen. Im Prinzip lässt sich dagegen nichts wesentliches vorbringen, außer dass diese Unternehmen häufig Gefahr laufen, die Thematik aus einer sehr eingeschränkten Perspektive heraus zu betrachten. Die anvisierten Lösungen entsprechen dann sehr oft mittlerweile veralteten systemarchitektonischen Vorstellungen und bergen die Gefahr, dass die Zukunftsfähigkeit der Lösung erhebliche Einschränkungen beinhaltet.
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| Erweist sich die separate Kostenbetrachtung als Falle? |
| | | | Langfristig erfolgreiche Auswahlverfahren sind ohne Aufwände, egal ob sie vorrangig intern oder für Externe entstehen, nicht möglich. Zu dem Auswahlverfahren zählen sowohl die vorbereitenden Maßnahmen wie notwendige Untersuchungen und konzeptionelle Arbeiten als auch nachbereitende Maßnahmen wie die Vertragsverhandlungen und die Qualitätssicherung vor allem im technischen Pilotprojekt, wo ggf. noch die Möglichkeit zu einer Kehrtwende besteht. Für jede Phase des Auswahlprozesses sind allerdings die Maßnahmen und die mit ihnen verbundenen Aufwände zu prüfen. Wie bereits geschildert werden beispielsweise in Projekten zur Steigerung der Prozesseffizienz umfangreiche Analysen durchgeführt, deren Ergebnisse im Anschluss weder für den Auswahlprozess noch für ein Testcase oder Pilotprojekt verwendbar sind. Wird jedoch auf die vorbereitenden Maßnahmen verzichtet und nachbereitende Maßnahmen vorerst nicht beachtet, also ein Auswahlverfahren im engsten Sinne durchgeführt, ist die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung entsprechend hoch.
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| | | | Einige Unternehmen argumentieren, dass sich die Unterschiede der Produkte auf ein zu vernachlässigendes Maß reduziert haben. In einigen Fällen ist dieser Aussage zuzustimmen. Allerdings werden solche Aussagen oft genug getroffen, ohne zu differenzieren, um welche Komponenten es sich handelt. So gibt es hinsichtlich des Lösungsangebotes sowohl unter den klassischen Workflowanbietern als auch unter den EAI-Anbietern erhebliche Differenzen hinsichtlich der Erfüllung von Leistungsanforderungen bzgl. Performance und Transaktionsvolumen sowie der Homo- bzw. Heterogenität der Lösungen. Sicherlich sind die meisten Anbieter in der Lage, Zusagen zur Realisierung von Anforderungen zu machen. Zu beachten hierbei ist, ob es sich um individuelle Projektleistungen oder um Standardlösungen handelt.
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| | | | In der überwiegenden Zahl der Fälle hat sich die kurzsichtige Betrachtung des Auswahlverfahrens im nachhinein nicht ausgezahlt. Die Kostentreiber, die die Einsparungen im Auswahlverfahren überkompensieren, sind u.a.:
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| | | | | | | | es wird eine zu große Lösung ausgewählt
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| | | | | | | | es wird eine zu kleine Lösung ausgewählt, so dass der gewünschte Einsatzumfang nicht erreicht wird oder zusätzliche Hardwarekosten entstehen
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| | | | | | | | es werden Komponenten ausgewählt, die durch „geringfügige“ Anpassungen der eigenen Applikationen nicht notwendig gewesen wären
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| | | | | | | | es wird eine Lösung ausgewählt, die auf Grund ihrer Architektur wesentliche Anforderungen (ein Beispiel ist immer wieder die Mandantenfähigkeit) nicht abdeckt
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| | | | | | | | es werden Projektteams mit Mitarbeitern gebildet, die unzureichende Erfahrungen und Kenntnisse mitbringen. Hieran sind Projekte bereits gescheitert
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| | | | | | | | es wird eine Lösung ausgewählt, dessen Überleben im deutschen Markt oder grundsätzlich in Frage zu stellen ist. Allein die Unternehmensgröße stellt zur Beurteilung der Zukunftssicherheit kein zuverlässiges Merkmal dar. Große Anbieter gehen zwar nicht Pleite, neigen aber gelegentlich dazu, unprofitable Geschäftsbereiche zu schließen
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| Welche Maßnahmen sparen wirklich Geld? |
| | | | Grundsätzlich gilt, je besser ein Auswahlverfahren vorbereitet wird, um so höher sind die Chancen auf eine leistungsfähige Lösung und eine erfolgreiche Projektdurchführung. Zu einer guten Vorbereitung zählt die adäquate Untersuchung der Problemfelder, der technischen und organisatorischen Rahmenbedingungen und der daraus resultierenden Anforderungen. Organisatorische Verbesserungsmöglichkeiten ergeben sich nicht ausschließlich in Verbindung mit dem Einsatz neuer Technologien. Weiterhin sollte sich jeder Anwender so weit mit der Thematik beschäftigen, bis er sie zum einen überblickt und zum anderen die unterschiedlichen Lösungsansätze versteht. Unter Berücksichtigung dieser Informationen ist zu prüfen, wie mögliche Lösungen in eine Gesamt-IT-Strategie und erwünschte Systemarchitektur einzupassen sind. Nur in dieser Kombination ist eine auf die Erfordernisse des Unternehmens zugeschnittene Aufbereitung der Ausschreibungsunterlagen und letztlich auch Lösungsauswahl möglich.
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| | | | Die damit verbundenen Aufwände variieren. Sie müssen jedoch keineswegs astronomische Höhen erreichen. Einige Einflussgrößen zur wirksamen Reduzierung ist eine vorhandene IT-Strategie, verwertbare Architekturvorstellungen und der gezielte Einkauf von benötigtem Know How. Gemeint sind externe Berater, die vorhandenes Wissen in das Projekt einbringen und sich nicht erst selbst ausbilden müssen.
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| | | | Weiterhin sollten die Ausschreibungsunterlagen in einer Form erstellt werden, die vernünftige Auswertungsmöglichkeiten bietet. Hierzu sind i. d. R. zwar eine Fülle an Informationen notwendig, aber Masse allein ist keine Gewähr für aussagekräftige Ergebnisse. Insbesondere herkömmliche Kriterienkataloge helfen hier nicht mehr weiter. Jeder Anbieter kann heute bei fast jeder funktionellen Frage sein „Ja-Kreuz“ machen. Um zu verwertbaren Antworten zu kommen, muss sich das ausschreibende Unternehmen schon etwas mehr einfallen lassen. Gleichzeitig sollte daran gedacht werden, dass die Unterlagen zum späteren Vertragsbestandteil gemacht werden. Das hat aber nur Sinn, wenn die Angaben hinsichtlich der gewünschten Lösung den Ermessens- und Interpretationsspielraum deutlich eingrenzen.
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| | | | Auch Aspekte der Investitionssicherheit, Zukunftssicherheit des Anbieters bzw. der Lösung und des Projekterfolgs sind abzusichern. Vor allem die Absicherung des Projekterfolges beruht nicht allein auf der technischen Leistungsfähigkeit sondern zunehmend auf den verfügbaren personellen Ressourcen.
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| | | | Wie viele Projekte bereits in der Vergangenheit immer wieder gezeigt haben, hat sich die Kostenersparnis im Auswahlverfahren durch überproportionale Kostensteigerungen bereits während der Implementierungsphase nicht ausgezahlt. Die Gründe für zum Teil explodierende Folgekosten reichen von der Auswahl eines Produktes mit unzulänglicher Technik und dem damit verbundenen Aufwand zur Erstellung individueller Anpassungen über zu klein dimensionierte Lösungen mit zusätzlichem Hardwarebedarf bis zu proprietären Lösungskomponenten, die spätere Erweiterungen nicht unterstützen.
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| | | Zitierung dieser Webseite:
| | | | | Vorgehensweisen bei der Auswahl von DRT-Lösungen
Martin Fichter, Dr. Ulrich Kampffmeyer
PROJECT CONSULT Unternehmensberatung, Hamburg 2001
PROJECT CONSULT Webseite http.//www.PROJECT-CONSULT.com
Rubrik „Wissen/Artikel“
Deep Link: http://www.PROJECT-CONSULT.com/portal.asp?SR=338
Abruf der Seite am „Datum“
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Seitentitel: Artikel_Auswahlverfahren, Zitierung: http://www.pc.qumram-demo.ch/portal.asp?SR=388
Zuletzt aktualisiert am: 22.3.2003
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