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| Dokumenten-Management ist Infrastruktur |
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| Y2K ist vorbei |
| Integration vor eigenständiger Anwendung |
| Der Markt |
| Reaktionen der Branche |
| Strategien für Mergers & Acquisitions |
| Knowledge Management differenziert betrachtet |
| Ist „Content-Management“ die Zukunft des Dokumenten-Managements ? |
| Der Markt „zerfasert“: Document Related Technologies |
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| | | | Die Meinungen zu Dokumenten-Management sind geteilt: die einen sehen Dokumenten-Management als eigenständige Disziplin weiterbestehen, andere argumentieren einen direkten Übergang in Knowledge Management und dritte sind der Überzeugung, daß Dokumenten-Management als Basistechnologie generell in der allgemeinen Softwarelandschaft aufgeht. Dr. Ulrich Kampffmeyer, Geschäftsführer von PROJECT CONSULT und Direktor der AIIM Europe beleuchtet die neuen Entwicklungen. Die Portfolio`s der Anbieter, Zusammenschluß von Unternehmen und Produkten und aktuelle Markttrends werden dabei kritisch unter die Lupe genommen.
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| Y2K ist vorbei |
| | | | Auch wenn noch nicht alle Folgeerscheinungen des Jahr-2000-Problems abgeklungen sind und noch die eine oder andere Unzulänglichkeit auftauchen wird, ist es nunmehr Zeit, die Prognose des Aufschwungs von Dokumenten-Management-Technologien zu überprüfen. Der Branche war von allen Analysten vorausgesagt worden, daß nach EURO und Y2K der eigentliche „Boom“ erst beginnt. In den letzten zwölf Monaten waren zahlreiche Projekte zu den Themen Archivierung, Dokumenten-Management und Workflow zurückgestellt worden. Nun sind die Erwartungen der Berater, Systemintegratoren und Hersteller hoch gesteckt.
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| | | | Betrachtet man jedoch die Welt aus Anwendersicht, muß man feststellen, daß sich inzwischen die Schwerpunkte verschoben haben. Vielerorts wurden in den vergangenen Monaten SAP, Outlook mit Exchange oder Notes/Domino eingeführt. Viele Aufgaben des Dokumenten-Managements lassen sich auch in diesen Umgebungen realisieren – vielleicht nicht so komfortabel und professionell. Der Bedarf an eigen-ständigen Dokumenten-Management-Lösungen mit eigener Client-Oberfläche ist offenbar erheblich gesunken. Besonders in größeren Unternehmen, die eine Vielfalt von Softwareprodukten einsetzen, ist der Gedanke an eine weitere Benutzeroberfläche zur Verwaltung von Dokumenten und Prozessen eher verpönt. Die Anforderungen zielen auf Integration der Funktionalität. Gefordert sind Komponenten des „Enabling“ und serverbasierte „Engines“, die im Hintergrund ihre Arbeit erledigen. Besonders deutlich wird dies bei der elektronischen Archivierung, beim klassischen Dokumenten-Management und bei Workflow.
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| Integration vor eigenständiger Anwendung |
| | | | Archivsysteme sind inzwischen weitgehend als nachgelagerte Dienste konzipiert. Der Anwender sieht von Ihnen vielleicht noch eine Indizierungsmaske, eine Recherchemaske, eine Hitliste und einen Viewer. Der Rest der Funktionalität verbirgt sich in der Anwendung, mit der er ständig arbeitet und aus der heraus er diese Funktionalität nutzt. Besonders deutlich wird dies z. B. bei dem Archivierungskonzept von SAP, wo die SAP-Anwendung die Dokumente an das Archiv übergibt und bei einer Suchanfrage dort auch wieder abholt – der Anwender bleibt immer in der geschlossenen Softwareumgebung von SAP und weiß in der Regel noch nicht einmal, daß bestimmte Informationen aus dem Archiv bereitgestellt werden.
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| | | | Ähnlich ist dies beim klassischen Dokumenten-Management mit seinen Funktionen wie Check-in/Check-Out, Versionierung und strukturierte Dokumentablage. Längst bedrohen Kombinationen wie Domino mit Domino.doc oder Outlook mit direkt eingebundenen Produkten die eigenständigen Dokumenten-Management-Lösungen. Auch wenn letzte hochentwickelte Produkte zusätzliche Funktionalität wie z. B. das komplette Output-Management für digitale Publikationen mitbringen – viel Platz für nur oberflächlich integrierte Produkte, die „mal eben“ E-Mail, WinWord und Excel einbinden, ist nicht mehr vorhanden.
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| | | | Auch Workflow ist von dieser Entwicklung betroffen. Besonders drei Trends machen den traditionellen Anbietern zu schaffen. Zum einen wird immer mehr Workflow-Funktionalität in kaufmännische Anwendungen und andere Applikationen integriert. Zum Teil kommen hier eingekaufte Engines zum Einsatz. Viele Anbieter entwickeln jedoch die Komponenten selbst. E-Mail im Lotus Domino- und Microsoft Outlook-Umfeld entwickelt sich zum Ad-hoc-Workflow weiter. Einfache Abläufe lassen sich mit Standardmitteln konfigurieren und es entfällt der Aufwand für die Definition vor-gegebener Workflow-Steuerung. Zum Dritten wird Workflow eine der wichtigsten Komponenten im E-Business. Hinter den einfachen Formularen auf WebSites liegen komplexe Ablaufmodelle, die mit Internet-basiertem Workflow verarbeitet werden.
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| Der Markt |
| | | | Betrachtet man unter diesen Voraussetzungen die geschätzten Marktzahlen, reduziert sich das Potential einerseits für die klassischen Technologien, andererseits durch die Integration von Document Related Technologies in andere Anwendungen weitet sich der Markt aus. Die Vielfalt der Begriffe läßt kein einheitliches Bild zu. In Anbetracht einer zunehmenden Überschneidung und Integration der verschiedenen Dokumenten-Management-Technologien werden heute unter Dokumenten-Management „im weiteren Sinn“ Document Imaging, Elektronische Archivierung, Dokumenten-Management im engeren Sinn, E-Forms, Output-Management, Bürokommunikation/Office-Pakete, Scanning, Groupware oder Workflow verstanden. Die Liste ließe sich beliebig um Begriffe wie „Multimedia-Datenbanken“, „Document Warehouses“ oder „Knowledge Management“ ergänzen. Abgrenzung und Zuordnung fallen jedoch bei Kreativität der Produkt- und Marketingmanager immer schwerer.
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| | | | Studien in diesem Marktsegment entbehren häufig einer ausreichenden Stichprobe in bezug auf Regionen, Marktsegmente und Branchen. Für Europa lassen sich daher nur wage Schätzungen abgeben. Richtig ist, daß Dokumenten-Management einer der am schnellstens wachsenden Teilmärkte der Informations- und Kommunikationsbranche ist. Jedoch im Vergleich zu den Entwicklungen im Internet-Umfeld und der Kombination von IT- und Kommunikationstechnologien weit zurück liegt. Die Studien der AIIM International, zusammen mit der Gartner Group, prognostizieren für Europa eine jährliche Umsatzsteigerung der Branche von Dokumenten-Management-Technologien von ca. 25% Prozent – dies bedeutet aktuell zwischen 1998 und 2000 eine Steigerung von rund vier Milliarden Euro auf mehr als sechs Milliarden Euro und zwischen den Jahren 2000 und 2003 eine Steigerung auf ca. 11. Milliarden Euro. Ein Großteil dieser Budgets wird jedoch von Unternehmen aufgesaugt werden, die bisher nicht zur Dokumenten-Management-Branche gerechnet werden.
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| Reaktionen der Branche |
| | | | Zum einen spezialisieren sich die Anbieter von traditionellen Dokumenten-Management-Technologien inzwischen auf vertikale Märkte: Call-Center-Lösungen, Supply-Chain-Management, Lösungen für Krankenhäuser oder Verwaltungen, Steuerung des Output-Managements, Verwaltung hochkomplexer Dokumentationen in der Pharma-Industrie etc. Andere Anbieter setzen auf Komponenten, sogenannte „Component-Ware“, „Enabling“, „Sub Systems“ oder „Engines“. Sie bieten diese Module anderen Softwarefirmen zur Integration an.
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| | | | Betrachtet man unter diesem Gesichtspunkt die unterschiedlichen Produktstrategien der Anbieter ergeben sich interessante Aufschlüsse über die Marktentwicklung.
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| | | | | |  | | Ziel einer Portfolio-Strategie ist, möglichst alle Komponenten von Document Management und Document Related Technologies aus einer Hand anzubieten. Die Portf-lios der Anbieter sind derzeit noch unterschiedlich gefüllt. Die drei vollständigsten sind die von IBM, FileNET und SER. IBM hat neben seiner EDMSuite besonders durch Lotus Domino mit dessen erweiterter Funktionalität alle benötigten Komponenten im Angebot, um sowohl Host-basierte, Client-Server-orientierte als auch moderne Internet-Lösungen bis zum Enterprise-Portal anzubieten. FileNET hat mit Panagon und der Integration der in den 90er Jahren aufgekauften Technologien ebenfalls fast alles „was das Herz begehrt“ im Angebot. Es fehlen jedoch noch Komponenten für Content Management und automatische Klassifikation. SER hat sich durch eine aggressive Aufkaufstrategie alle benötigten Einzelteile zusammengekauft. Hier ist eher abzuwarten, wie die Integration von Workflow, Knowledge Management, Content Management, Archivierung etc. vonstatten geht. Angenommen auch die zweite Garde der Anbieter wie iXOS, EASY, Tower und CE verfolgt ebenfalls eine konsequente Portfolio-Strategie, dann sind weitere Firmenaufkäufe unvermeidlich. iXOS hat sich von der SAP-Archivierung in Richtung unter-nehmensweite Archive, Web-Portals und Content-Management weiterentwickelt. Workflow und automatische Klassifikation wären sinnvolle Ergänzungen. EASY fehlen ebenfalls noch eine Workflow-Komponente, da SER CSE weggeschnappt hat, sowie Internet-basierte Technologien. Tower ständen ebenfalls im Internet-Umfeld sinnvolle Ergänzungen zu. CE hat sich immer noch im Umfeld Archivierung und Dokumenten-Management plaziert. Auch hier wären Aufkäufe im Umfeld Internet-Technologien, Automatische Klassifikation und Workflow mögliche Ergänzungen. Man kann davon ausgehen, daß zur DMS EXPO die nächste Übernahmewelle rollt.
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| | | | „Single Product Companies“
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| | | | | | | | Firmen, die nur ein Produkt besitzen oder nur in einer Produktkategorie vertreten sind, haben es zunehmend schwerer. Sie sind das präferierte Potential der aufkaufhungrigen AG`s. Übernahmebedroht sind derzeit besonders die Lieferanten von Spezialsoftware-Komponenten wie Enterprise-Portals, Internet-Workflow-Engines, Automatische Klassifikation, Telekommunikationsanbindung oder Digitale Signatur. Eine Reihe von Anbietern mit innovativen Produkten wie z. B. die direkte Integration von DMS ins Betriebssystem oder Dokumenten-Management für Internet-Portals haben heute noch Chancen eigenständig groß zu werden. Hier ist jedoch ausschlag-gebend, wie schnell und in welchem Umfang eine Marktdurchdringung erreicht werden kann. Erfolgversprechend sind hier auch Ansätze, fehlende Funktionalität direkt in Standardprodukte wie Notes oder Outlook zu integrieren. Viele „single product companies“ suchen daher häufig ihr Heil in Partnerkonzepten, vertreiben ihre Software als OEM-Version an andere Anbieter (der Name des ursprünglichen Produktes ist dann dem Endkunden nicht mehr sichtbar) oder Wechseln in das Lager der Systemintegratoren. Besonders letzterer Ansatz ist besonders erfolgversprechend. Es fehlt in der gesamten Branche an qualifiziertem Personal. Die Anbieter nutzen ihr eigenes Produkt nur noch als integrative Komponente und holen sich die fehlenden Technologien durch Kooperationen mit anderen Anbietern ins Boot. Für Anwender wird es zunehmend schwieriger, sich für die richtige Produktstrategie zu entscheiden. Mergers & Acquisitions sichern nicht die Überlebensfähigkeit von Produkten.
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| Strategien für Mergers & Acquisitions |
| | | | Es gibt sehr unterschiedliche Gründe für die Übernahmen. Zu den auffälligsten und häufigsten gehören:
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| | | | Einkauf neuer, innovativer Technologien.
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| | | | Hierbei werden vorrangig kleinere Startup-Firmen mit innovativen Ansätzen aufgekauft, die meistens nicht aus eigener Kraft die Chance haben, ihre Innovationen erfolgreich im Markt zu positionieren. Ziele sind die Ergänzung des vorhandenen Produktportfolios, die Schaffung neuer Produkte, Generierung neuer Alleinstellungsmerkmale (USP`s Unique Selling Points) oder die Expansion in neue Märkte.
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| Vergrößerung des Marktanteils. |
| | | | Ein Ziel des Erwerbs von Wettbewerbsfirmen ist die Übernahme von bereits vorhandenen Kunden, deren Wartungsverträge ein nicht unbeträchtliches Potential darstellen, die das Entree in eine neue Branche ermöglichen oder mit der Migration der Altsysteme durch das Produkt des aufkaufenden Unternehmens bedient werden können. Durch die Übernahme von direkten Wettbewerbern in bestimmten Produktkategorien oder Märkten, kann sehr schnell die Durchdringung des Marktsegmentes und die kostengünstigere Multiplikation von Lösungen erreicht werden. Sie ist, in den gemeinsam mit dem Wettbewerber bedienten Märkten kurzfristig die Führerschaft zu übernehmen oder den Marktanteil zu vergrößern.
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| | | | Eintritt in internationale Märkte.
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| | | | | | | | Die Übernahme von ausländischen Wettbewerbern bietet eine Vielzahl von Vorteilen. Ziele sind die Gewinnung von Marktanteilen im Ausland, Übernahme vorhandenen Personals und einer bereits bestehenden, eingeführten Organisationsstruktur sowie die vereinfachte Lokalisierung der Produkte für einen nationalen oder regionalen Markt.
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| | | | Gewinnung qualifizierten Personals.
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| | | | | | | | Im aufstrebenden Dokumenten-Management-Markt sind derzeit kaum qualifizierte und mit der speziellen Materie vertraute Mitarbeiter für Vertrieb, Anwendungsprogrammierung und Systemberatung zu finden. Ziel von Übernahmen ist daher auch die schnelle Gewinnung von personellen Ressourcen.
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| | | | Erreichung einer kritischen Größe
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| | | | | | | | Um im Rennen für Marktanteile und Marktdurchdringung mithalten zu können, ist eine kritische Größe zu erreichen. Diese ist im wesentlichen durch die Anzahl der Systementwickler, des Supports, die Anzahl der Geschäftsstellen, eine großräumige regionale Marktabdeckung und Kundenbasis definiert. Nicht zu unterschätzen ist bei der Akquise der psychologische Aspekt einer größeren Sicherheit durch ein großes, bekanntes und anerkanntes Unternehmen.
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| | | | Verbesserung des Ansehens.
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| | | | | | | | Besonders die Börsengänger müssen ihre Investoren und Akteninhaber regelmäßig mit positiven Wachstumszahlen bedienen. Hierzu sind Übernahmen und Kooperationen ein einfaches, Publicity-wirksames Mittel. Ziel ist dabei, möglichst schnell die Kapitalisierung umzusetzen und entsprechend den vorgegebenen Marktwachstumszahlen der Analysten zu wachsen.
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| | | | Ergänzung des Produktportfolios
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| | | | | | | | Zahlreiche Übernahmen finden statt, um Komplementärprodukte zu übernehmen. Hierbei steht im Vordergrund, eigene Ressourcen und Entwicklungskosten zu sparen. Ziel ist die Abrundung der Produktpalette, um mit einem möglichst vollständigen Leistungsangebot im DRT-Markt auftreten zu können.
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| | | | In der Regel werden Mergers & Acquisitions durch mehrere dieser Ziele bestimmt. Risiken sind dabei die Unterschätzung der Differenzen unterschiedlicher Firmenkulturen, Fehleinschätzungen des Wertes der Firmen, Produkte oder Marktsegmente oder der Weggang wichtiger Mitarbeiter, die das „Human Capital“ des Unternehmens darstellen.
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| | | | Das „Human Capital“ und das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter ist auch eine der wesentlichen Voraussetzungen für die Umsetzung von Knowledge Management.
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| Knowledge Management differenziert betrachtet |
| | | | Knowledge Management wird von vielen Analysten als natürlicher Nachfolger von Dokumenten-Management betrachtet. Der Begriff ist „schillernd“ und besonders umstritten ist, ob auch das intuitive Wissen mit technischen Mitteln erschlossen werden kann. Heute sind noch verschiedene Ansätze festzustellen, die aber zunehmend miteinander verschmelzen:
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| | | | KM-Ansatz aus Groupware- und Bürokommunikationsprodukten heraus
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| | | | | | | | Dabei handelt es sich um die Kombination von Informationen mit Datenbanken, Adressen, Terminen, Foren, Webpublikation etc. Beispielsweise bietet Lotus Development mit seiner Knowledge Management Suite „Raven“ ein Portal an, das Funktionen zur Erstellung und Verwaltung von Profilen über Benutzer und Interessengemeinschaften bereitstellt. In virtuellen Orten werden die Personen und Inhalte zusammengebracht. Das Portal soll Anwendern helfen, relevante Informationen zu suchen und zu finden, sowie sämtliche Informationen zu verwalten, die zu einer Aufgabe, einer Arbeitsgruppe oder einem Projekt gehören. Dieses Portal läßt sich individuell konfigurieren und erweitern. Dennoch sind die Basistools vom Anspruch KM noch weit entfernt.
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| | | | KM-Ansatz aus Dokumenten-Management heraus
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| | | | | | | | Bei diesem Ansatz ist die Handhabung von strukturierten Daten und Dokumenten bereits vorhanden. Deren Kombination führt zur Zusammenführung unterschiedlicher Informationen unter Einbeziehung von Workflow als notwendige Prozesskomponente. Die Schwerpunkte sind unterschiedlich, z. B. wie Produkte von FileNET und PcDOCS. Es reicht nicht aus, auf Dokumenten-Management einfach das Label KM draufzukleben.
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| | | | KM-Ansatz aus Weiterführung Management-Informations-Systeme
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| | | | | | | | MIS-Lösungen dienen heute bereits der Zusammenführung und Gewichtung von Informationen. Basis sind DataWarehouse-, DocumentWarehouse und spezielle Selektionstools. Beispielsweise ergänzt Pilot seine Lösung um die Archivierung für den Zugriff auf Dokumente. Dies erscheint mittelfristig sehr erfolgversprechend.
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| | | | KM-Ansatz Enterprise-Portals
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| | | | | | | | Hier handelt es sich um einen Web-basierten Ansatz auf Basis von individuellen Profilen. Sämtliche von einem Anwender benötigten Informationen werden zusammengeführt und sind unter einer einheitlichen Oberfläche an jedem Ort verfügbar. Beispiele hierfür sind Tibco/InConcert oder IDS Enterprise Portal. Derzeit ist dies der erfolgversprechendste Ansatz.
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| | | | KM-Ansatz Multimediale Datenbanken und DataWarehouses
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| | | | | | | | Hier werden Datenbanksysteme um Dokumentenverwaltung und Workflow erweitert. Systeme wie Oracle 8 stellen bereits heute die Basis für WebDirectories und Suchmaschinen dar.
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| | | | KM-Ansatz automatische Klassifikation und Agenten
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| | | | | | | | Der „Bottleneck“ der Erfassung wird bei diesem Ansatz durch automatische Indizierungs- und Klassifikationssysteme ausgeglichen (z. B. SER, COI, IBM, EASY). In Verbindung mit neuartigen Suchmaschinen und Agenten im Internet ergeben sich neue inhaltliche Erschließungsmethoden. Diese sind die Grundvoraussetzung für das Knowledge Management.
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| | | | KM-Ansatz Ausbau ERP-Lösungen
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| | | | | | | | In ERP Systemen wie Baan, SAP und auch vielen mittelständischen Lösungen sind bereits alle operativen Daten erschlossen. Durch Verbindung mit schwach strukturierten Daten und Dokumenten ergibt sich die Ausbaumöglichkeit auch zum Knowledge-Management. Hierzu werden die ERP-Lösungen um Workflow, Integration mit Groupware und Bürokommunikation sowie Internet-Plattform-Produkten ergänzt.
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| | | | KM-Ansatz Wiederbelebung von Expertensystemen
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| | | | | | | | In den 80er und 90er Jahren waren wissensbasierte Systeme und Expertensysteme Software- und Hardware-technisch "steckengeblieben". Durch die neuen technologischen Möglichkeiten und die Anforderung der Erschließung von Wissen erfahren die Ansätze derzeit eine Renaissance.
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| | | | Es wird in den kommenden Jahren äußerst interessant sein zu beobachten, welcher der Ansätze sich durchsetzt.
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| Ist „Content-Management“ die Zukunft des Dokumenten-Managements ? |
| | | | Wir haben uns kaum an den neuen schillernden Begriff "Knowledge Management" gewöhnt, da taucht in den Produktbeschreibungen zahlreicher Anbieter innerhalb und außerhalb der DRT-Branche bereits der nächste Begriff auf: Content Management. Wie jeder neue Begriff ist auch Content Management mit den unterschiedlichsten Bedeutungen und Inhalten belegt. Geboren wurde Content Management aus dem Bedarf des Internets, alle möglichen Inhalte verwalten und recherchieren zu können. Erste Content-Server zielen daher auf die Verwaltung von Web-Pages, E-Mails oder Dokumenten-Repositories. Vielerorts wurden auch herkömmliche Dokumenten-Management- und Archivlösungen einfach zu Content-Management-Services umdefiniert, um "neue" Produkte am Markt platzieren zu können. Es ist jedoch nicht richtig, Content-Server einfach mit herkömmlichen Speicher- und Verwaltungssystemen gleichzusetzen. Durch die Form und den Inhalt der Informationen, die mit Content-Servern verwaltet werden sollen, ergeben sich neuartige Anforderungen, die bisherige Dokumenten-Management-, Records-Management- und Archivlösungen nicht erfüllen.
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| | | | Die Architektur herkömmlicher Lösungen in diesem Umfeld basiert auf einem Referenz-Datenbankmodell. Dies bedeutet, daß in einer Index-Datenbank die Suchinformationen und Pointer auf das eigentliche, separate Dokumenten-Repository verwaltet werden. Besonders im Bereich der Archivierung ging man davon aus, daß diese separat gehaltenen Informationen und Dokumente relativ statisch sind und als singularisierte Einzelobjekte ohne weitere Beziehungen untereinander gespeichert werden können. Grund für diese Architektur war häufig das Performance- und Mengenproblem. Die Index-Datenbank wurde relativ schmal gehalten um große Mengen von Objekten verwalten zu können. Besonders durch die Anforderungen von dynamischen Dokumenten auf Basis von HTML und XML sowie durch die Speicherung von Nachrichten und schwach strukturierten Informationen, die keinen ausgeprägten Dokument-Charakter haben, sind grundlegende Veränderungen in der Architektur notwendig:
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| | | | | | | | Der Anwender möchte nicht mehr nur über die in der Index-Datenbank gespeicherten Attribute suchen, sondern im Dokumentinhalt selbst.
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| | | | | | | | Dokumente und Informationen besitzen dynamische Verbindungen, z. B. verwei-sen sie als URL (Universal Resource Locator) auf andere Dokumente.
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| | | | | | | | Die Mitführung von Metadaten beim Dokument wird immer wichtiger, um die In-for-mation im Internet und in der Off-Line-Situation sichern und bearbeiten zu können.
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| | | | | | | | Die Dokumente und ihre Repositories besitzen eigene Strukturen, die nicht mehr mit dem Konzept der Index-Referenzdatenbank effektiv verwaltet werden können.
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| | | | All diese und eine Reihe weiterer Anforderungen machen die Konzeption neuartiger Speicher- und Verwaltungssysteme erforderlich. Um eine Unterscheidung zu her-kömmlichen Dokumenten-Management- und Archivsystemen zu schaffen, ist es da-her sinnvoll, den Begriff "Content Management" oder "Content-Server" auf diese neuartigen, weborientierten Lösungen einzugrenzen. Der Bedarf an solchen Lösun-gen steigt durch E-Commerce, E-mail und der Bereitstellung von Informationen in Intra-, Extra- und im Internet ständig. Herkömmliche Dokumenten-Management-Lösungen, die sich nur an Client-Server-Architekturen, dem Referenz-Datenbank-modell und herkömmlichen Dokumenttypen orientieren, werden keinen großen Markt mehr finden, wenn der "Content-Server" mit einem universelleren Konzept gegen sie antritt. Die elektronische Archivierung wird sich bei großen Datenmengen und dort, wo Revisionssicherheit und Unveränderbarkeit von Dokumenten gefordert ist, dage-gen weiterhin langfristig behaupten können. Dieses Marktsegment ist jedoch relativ beschränkt und die Thematik wird in unterschiedlichen Ländern mal stärker, mal we-niger forciert. Eine wesentliche Komponente von offenen Content Management Lö-sungen wird die Nutzung von standardisierten Schnittstellen und Dokument-Beschreibungssprachen sein. Hier kommt zukünftig XML eine besondere Bedeutung zu.
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| | | | XML hat denselben Ursprung wie HTML (Hypertext Markup Language). Beide sind von SGML (Standard Generalized Markup Language) abgeleitet. All diese Beschrei-bungssprachen haben den eigentlichen Zweck, die Strukturierung und Kennzeich-nung von Inhaltselementen in Form von Text zu beschreiben. Zuerst wurde SGML entwickelt. Dies zeigte sich aber im Umgang als zu komplex, um damit den Internet-auftritt zu bewerkstelligen. In SGML können mit den zugehörigen DTD’s (Document Type Definition) individuelle Dokumenten- und Datentypen mit dem Ziel definiert werden, so beschriebene Dokumente auf den unterschiedlichsten Systemen anzu-zeigen und einzelne Inhaltskomponenten weiter nutzen zu können. Speziell für die Internetpräsentation wurde hieraus HTML standardisiert. HTML bildet dabei ein Sub-set von SGML, bei dem auf die individuelle Nutzung der DTD’s verzichtet wurde. Es existiert somit nur eine kleine Zahl vordefinierter DTD-Typen.
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| | | | Schnell hat sich herausgestellt, daß HTML für die zukünftige Nutzung nicht ausrei-chen wird. Anstatt vordefinierte Typen zu nutzen, werden Designanweisungen den einzelnen Abschnitten individuell zugefügt und somit wird heute meistens die Be-schreibung der Dokumentenstruktur vernachlässigt. HTML dient daher heute weniger der Beschreibung der Dokumentenstruktur, als der Programmierung des Dokumen-tenlayouts. Auch XML stellt ein Subset von SGML dar. Allerdings, im Unterschied zu HTML, mit der Möglichkeit DTD’s benutzen zu können. Auf diese Weise können indi-viduelle Dokumentenstrukturen dargestellt und ausgewertet werden. Diese Doku-mentenstrukturen werden in XML hierarchisch hinterlegt. Dieses birgt vielfältige An-wendungsmöglichkeiten, da Informationen plattformunabhängig zwischen den unter-schiedlichsten Systemen ausgetauscht werden können. Dokumente tragen die In-formationen, wo welches Detail zu finden ist, in sich selbst. Dieses ist der Grund da-für, daß XML im E-Commerce-Bereich immer mehr an Bedeutung gewinnt. Hier wird genauso der Geschäftsverkehr zwischen Unternehmen und Endkunden, als auch zwischen Geschäftspartnern angesprochen. Dabei zeigt sich allerdings auch schnell, daß XML kein Allheilmittel für die plattformunabhängige Distribution und Verwertung von Informationen sein kann. XML läßt sich zur Zeit nur für strukturierte Dokumente anwenden, womit derzeit der relativ große Anteil an unstrukturierten und schwach strukturierten Dokumenten noch keine Berücksichtigung findet. Dennoch wird XML im Augenblick häufig im Zusammenhang mit Knowledge Management, Content Ma-nagement, Portaltechniken und Directory Services erwähnt.
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| | | | Im Content Management bietet XML die Möglichkeit, Dokumenteninhalte bis auf die kleinsten Inhaltskomponenten aufzubrechen und ihren logischen Zusammenhang anhand einer Baumstruktur zu hinterlegen. Ähnlich sieht dieses für das Knowledge Management aus. Im Groben wird Knowledge Management als die Aufbereitung der vorhandenen Informationen anhand der Organisationsstruktur definiert. Eben diese Organisationsstruktur kann in einem Directory Service abgelegt sein. Zur Kommuni-kation mit mehreren verschiedenen Directory Services wird XML, bzw. das daraus abgeleitete DSML (Directory Service Markup Language), zur neutralen Beschreibung der hinterlegten Daten benutzt, womit man relativ unabhängig von den vorhandenen Datenmodellen arbeiten kann. Der Einsatz dieser Technologien ist Voraussetzung für Enterprise-Portal-Systeme. In diesen Portalen werden benutzerspezifische Infor-mationen anhand der Organisationsstruktur und weiteren Ordnungskriterien aufbereitet. Solche Konzepte werden in Zukunft nicht ohne XML auskommen. Welche der heute noch vorhandenen unterschiedlichen Subsets und Derivate sich aber durchsetzen werden, kann aber im Augenblick nicht vorhergesagt werden. Insbesondere bleibt abzuwarten, ob die Möglichkeiten von XML genutzt werden können, um auch weniger gut strukturierte Informationen fassen zu können. Dies wird eine der wesentlichen Voraussetzungen für die Nutzung von XML in Content Management Systemen sein. Bisherige Dokumenten-Management-Technologien, die für das Client-Server-Umfeld entwickelt worden sind, verlieren in diesem Umfeld an Bedeutung.
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| Der Markt „zerfasert“: Document Related Technologies |
| | | | Durch die Neudefinition von Dokumenten-Management als Infrastruktur ergibt sich ein wesentlich breiteres Spektrum als in der Vergangenheit. Hierfür hat sich inzwi-schen der Begriff DRT Document Related Technologies eingebürgert. Unter DRT werden die Bereitstellung von Komponenten für die folgenden Anwendungsbereiche verstanden:
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| | | | | | | | Internet, Intranet & Extranet
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| | | | | | | | Traditionelles Document, Workflow & Knowledge Management
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| | | | | | | | E-Commerce & Digital Signatures
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| | | | | | | | Document Input, Distribution & Storage
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| | | | | | | | OCR, ICR & Pattern Recognition
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| | | | | | | | Databases, DataWarehouses & Retrieval Engines
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| | | | | | | | Archival & Records Management
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| | | | | | | | Secure Communication & Unified Messaging
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| | | | | | | | Groupware & Office Solutions
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| | | | | | | | Forms & Output Management
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| | | | | | | | Middleware & Componentware
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| | | | | | | | Content Management & Content Distribution
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| | | | Auch psychologisch gesehen müssen die DMS-Anbieter aus ihrer Nische heraus. DRT gehört in jede Art von Anwendung und bisher als eigene Lösung vertriebene Produkte werden “im Bauch” anderer Anwendungen verschwinden. Dokumenten-Management hat eigentlich hierdurch sein Ziel erreicht, es wird Allgemeingut und Bestandteil der Infrastruktur.
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Zuletzt aktualisiert am: 17.1.2002
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