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PROJECT CONSULT Dr. Ulrich Kampffmeyer
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| | | | | Nein, ich habe mir das Buch nicht gekauft. Der Artikel „Eine Zukunft wie Opus Dei“ im Spiegel vom 11. Mai 2006 hat mir gelangt (http://www.spiegel.de). Es geht um das Buch von Thomas Leif: „beraten & verkauft. McKinsey & Co. - der große Bluff der Unternehmensberater“ (C. Bertelsmann, Mai 2006, ISBN 3570009254). Dort geht es umeine Generalkritik an den Unternehmensberatern. Das Buch behandelt die Zunft der Berater im dunklen Anzug. Sie lassen sich vom Kunden schlau machen und verkaufen ihm dann seine eigenen Ideen als ihre, und dies für teueres Geld. Sie wechseln ihre Meinung nach der jeweiligen „politischen Lage“ im Unternehmen und kommen so schon einmal in kürzester Frist zu konträren Aussagen. Sie setzen Berater ein, die gerade von der Universität entlassen, kurz auf den Methodenansatz des Beraters getrimmt, Theorien per Nürnberger Trichter verabreicht, in Projekten Unternehmen den rechten Weg zeigen sollen. Genannt werden die üblichen Verdächtigen, Unternehmen, deren Namen mit Ac, Be, Bo, Kp, Mc oder RB anfangen. Ähnliche Literatur war schon öfter auf dem Markt, wobei „Frankfurt-München-Frankfurt“ (Michael Sahnau, Karsten Ivan Sauer: „FRA-MUC-FRA. Einmal Beratung und zurück.“ BoD, November 2002, ISBN 3831145407) noch amüsant zu konsumieren war. Die Unternehmensberaterbranche hat offenbar in Deutschland (und nicht nur hier) ein schlechten Ruf. Den ich leider in einigen Punkten nur bestätigen kann. Auch wir kennen Situationen, wo bei der Akquisition die großen Spezialisten aus dem Ausland eingeflogen wurden, im Projekt dann aber nur ein „Wissender und 10 Auszubildende“ auftraten. Wo Millionen versenkt wurden und die Verträge der kleinen Berater wegen Sparmaßnahmen gekündigt wurden. Wo man als kleiner Spezialist arroganten Schlippsträgern der Großen die Details erklären durfte, die dann dem Vorstand in bewegten Präsentationen als eigene Ideen verkauft wurden. Aber ich will nicht nur lästern. Es gibt auch Projekte – ich schätze sogar die deutliche Mehrheit – wo die Großen sich in Tag-und-Nacht-Arbeit für ihre Kunden ins Zeug gelegt haben, um rechtzeitig gute Konzepte vorzubereiten – und auch umzusetzen. Dies könnte auch eines der Probleme des Buches sein – es gibt kein „Schwarz“ und „Weiß“ allein. Und – ist der Ruf erst einmal ruiniert, lebt es sich ganz ungeniert. Das Wachstum der großen Unternehmensberatungen ist ungebremst – trotz der Kritik. Vielleicht schafft hier ja mal die neue Rubrik“ Unternehmensberatungen“ auf Benchpark.de etwas Transparenz.
| | | | | Man muss aber auch Eines sehen, manche Kunden sind beratungsresistent. Die Beratung wird zum Feigenblatt. Manche im Mittelmanagement holen sich einen Berater, um bei der Geschäftsführung das durchzusetzen, was man als „Prophet im eigenen Lande“ nicht durchsetzen konnte. Wiederum andere können überhaupt nicht mit einem Berater umgehen, falsche Erwartung und tatsächliches Vermögen klaffen dann sehr schnell auseinander. Dies ist z.B. bei vielen Mittelständlern zu beobachten, die nur selten und sehr begrenzt Beratungsleistung einkaufen. Andere Kunden sind dagegen sehr gut positioniert, waren vielleicht selbst Berater und können einschätzen, was sie zu erwarten haben. Projekte bei solchen Kunden sind häufig die effektivsten – beide Seiten wissen, was man von einander zu erwarten hat. Es gibt es viele Grautöne in den Projekten. Es zählt nicht nur die Methodenkompetenz sondern auch die Fach- und Sozialkompetenz. Aber in der Öffentlichkeit wird zurzeit nun mal wieder das Halali auf die Unternehmensberater in Generaliter geblasen.
| | | | | Und nun blicke ich auf unser Türschild und entdecke gleich zwei der kritischen, Unheilbringenden Begriffe im Namen meines Unternehmens: „Consult“ und „Unternehmensberatung“. Was tun?! Wie nicht in diesem Teertopf federgeschmückt mit versenkt zu werden? Den Firmennamen ändern? Nein – hier heißt es kämpfen (auch gern mit „ff“ geschrieben).
| | | | | Was unterscheidet eine mittelständische, äh, eine kleine Unternehmensberatung von den Großen mit den großen Namen, den großen Budgets, den großen Gehältern, den großen Autos, den großen Beraterkolonnen, den großen Suiten beim Gran Prix?
| | | | | Fachlich gesehen erstmal die Expertise. Viele kleinere Unternehmensberatungen haben sich auf Branchen oder Fachgebiete spezialisiert. So auch wir. Spezialisiert auf alles was mit Dokumenten zu tun hat. Die Großen haben immer irgendwo jemanden, der so etwas schon mal gemacht hat – ob der dann zur Verfügung steht oder durch andere Berater, die gerade im Büro nicht fakturierbar die Polster ihre Stühle zusammendrücken, ersetzt wird – das ist eine andere Frage (da war so ein schöner Satz in dem Buch „The Firm“ von John Grisham: „Wenn Du auf der Toilette sitzt und an Deinen Kunden denkst, vergiss nicht die Zeit aufzuschreiben.“ oder so ähnlich). Zurück, warum kleine Unternehmensberatungen anders sind. Spezialisierung erlaubt ein Thema zielgerichteter in kürzerer Zeit abzuarbeiten. Wir wundern uns manchmal selbst, was wir in Projekten schaffen, wo wir fünfzig Tage anbieten und die großen Unternehmensberatungen ein paar hundert Personentage brauchen, nur um sich Einzulesen. Scherz beiseite. Bevor bei uns jemand sich Seniorberater nennen darf, muss er mindestens zehn Jahre in vergleichbaren Projekten unseres Fachgebietes tätig gewesen sein. Wie viel Erfahrung bringt so mancher junger Seniorberater beim großen Unternehmensberater mit? Spezialisten mit jahrzehntelanger Erfahrung kosten Geld. Wo bei den Großen halt eine Mischkalkulation aus Beratern, Diplomanden, Juniorberatern und „Sitzengebliebenen“ (siehe oben – lieber etwas Geld, dass die Kosten deckt und die Auslastungsquote des Partners nach oben treibt, als gar kein Geld beim Abhängen im Büro zu verdienen) vermeintlich angenehmere Tagespreise schafft als bei den ein, zwei Spezialisten, die aus dem kleinen Beratungsunternehmen zum Einsatz kommen. Es ist außerdem ein Unterschied, ob eine gestandene Persönlichkeit mit jahrelanger Erfahrung ein Team voranbringen muss, als jemand, der eben aus dem zweiwöchigen Projektmanagement-Kurs raus ist. Schnitt. Die Polemik mal beiseite gelassen.
| | | | | Die kleinen mittelständischen Unternehmensberatungen leben von dem Knowhow und der Persönlichkeit ihrer Berater. Dieses lässt sich auch durch noch so große und intelligent aufbereitete Wissensdatenbanken mit Reports der abgeschlossenen Projekte nicht ausgleichen. Erfahrung hat ihren Preis. Die Spezialisierung hat zu dem noch andere positive Aspekte: die Weiterbildung ist thematisch konzentrierter. Man kann näher am Markt agieren, weil die Themen eingegrenzter und überschaubarer sind. Man kann sich selbst und seine Leistungen besser einschätzen, da man keine Möglichkeit hat, sich darauf zurückzuziehen, dass es vielleicht irgendwo in der weltweiten Organisation doch den richtigen Spezialisten noch geben könnte. Man kennt seine Mitarbeiter/Innen, ihre Leistungsfähigkeiten, ihre Stärken und Schwächen. Man kennt als kleiner Spezialist seine Grenzen. Und man ist dem Erfolg noch mehr verpflichtet, als ein großes Beratungshaus. Ein kleines Beratungsunternehmen kann sich keine Ruinen leisten, keine schlechten Referenzen. Dann ist man in einer Branche sehr schnell tot. Bei einem Großen beginnt nach dem Scheitern eines Projektes nur das Stühlerücken. Andere waren Schuld und wiederum Andere machen weiter. Übrigens gibt es da auch noch die Theorie, dass richtig große Projekte nie scheitern, weil sie so groß sind. Da werden dann die Ziele umdefiniert, eine Pause eingelegt, einige nachgeordnete Mitarbeiter virtuell enthauptet (meistens gehen diese dann zum nächsten Beratungsunternehmen mit der tollen Referenz eines Großprojektes – oder sie machen sich halt selbständig). Vielfach erhält das Vorhaben nur ein neues Etikett - und ein neues Budget. Ich merke, der Spiegelartikel verführt doch immer wieder zu bissiger Polemik.
| | | | | Also gilt es auch etwas vor der eigenen Haustür zu kehren. Auch bei Einzelberatern sowie kleinen und mittelständischen Unternehmensberatungen gibt es „schwarze Schafe“ und viel Inkompetenz. Wir haben nicht die großen Ressourcen in der Dokumentation und können im Krankheitsfall nicht immer sofort einen neuen Mitarbeiter stellen (auch wenn wir bei PROJECT CONSULT mit unserem „Gemischte-Teams-Konzept“ dies vermeiden wollen). Man kämpft jedes Jahr mit dem Problem, entweder zu wenig Projekte zu haben oder zu viele meistern zu müssen. Bei großen Kundenunternehmen fällt der Einstieg schwer – wo man den Großen fast wie selbstverständlich Kompetenz anerkennt, muss man als kleiner Anbieter Klimmzüge machen. Man ist ständig am Kämpfen, um den Wissensvorsprung zu halten. Und die richtig großen Millionenprojekte bekommt man sowie nie. Und auch Golfspielen lernen hilft nicht. Als kleiner Anbieter betritt man sehr selten die Perserteppiche der Chefetagen. Man muss sich halt mit der Rolle des Arbeitspferdes im Mittelbau zufrieden geben, Projektarbeit leisten, damit leben, Ergebnisse zu produzieren, die dann Andere vielleicht als ihren Erfolg verkaufen. Aber auch so kann man zufrieden sein und seinen Lebensunterhalt verdienen.
| | | | | Übrigens, falls hier der Eindruck entstanden sein sollte, ich schriebe nur über PROJECT CONSULT – dem ist nicht so. Ich kenne zahlreiche Marktbegleiter in einer ähnlichen Situation, die auch einen guten Job machen. Wir alle arbeiten nur leider im Schatten der großen Unternehmensberatungen. Dies hat aber auch einen anderen Effekt – weder unsere Erfolge noch unsere Niederlagen finden ihren Weg in Artikel und Diskussionsforen beim Spiegel. Es lebt es sich vielleicht sogar besser, als wäre man einer der großen Unternehmensberater. Ich werde in jedem Fall mein Firmenschild nicht abschrauben oder überpinseln. Ich bin mit meiner Rolle zufrieden, besonders dann, wenn meine Kunden zufrieden sind. Lieber nutze ich die Fehlschläge der Großen und ihren schlechten Ruf, picke mir beim Aufräumen derer Projekte die Rosinen raus. Wenn man uns denn lässt, das Buch von Thomas Leif nicht gleich in die Ecke stellt und dann doch wieder den Namen der Großen hinterherläuft. In diesem Sinne, vielen Dank, lieber Herr Leif, Sie stärken meine Position, Ihre Kritik trifft mich nicht. Sie hilft mir aber, unseren eigenen Standort zu bestimmen. Als Unternehmensberatung. Das Buch kaufe ich mir trotzdem nicht. (Kff)
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Seitentitel: Artikel_Diskussion_2006_Berater, Zitierung: http://www.pc.qumram-demo.ch/portal.asp?SR=800
Zuletzt aktualisiert am: 23.6.2006
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