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Dokumenten Management Technologien im Wandel - und wo bleibt der Mensch?
Einführung
Warum viele DMS-Projekte scheitern
Zwischen Unter- und Überforderung
Der Homo Buerocraticus
Wissen und Knowledge Management
Das Betriebsverfassungsgesetz

Von Dr. Ulrich Kampffmeyer
Profil_Kampffmeyer

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Einführung
Dokumentenmanagement-Technologie wird heute als die Möglichkeit betrachtet, Verwaltungsabläufe und Informationsbereitstellung zu optimieren. Wenn ich heute von Technologie im Sinne des Titelthemas spreche, meine ich hier natürlich nicht nur die eingegrenzte Dokumentenmanagement-Technologie im engeren Sinn. Im weiteren Sinn betrifft dieselbe Entwicklung auch Workflow, Archivierung und andere Themen, die jetzt durch die Internettechnologie hinzugekommen sind. Wenn ich über den Menschen in der Arbeitswelt von heute spreche, möchte ich mich auf einige Aspekte beschränken, die die Auswirkung der Technologie auf die Anwender solcher Systeme betreffen.
Dieses Thema ist sehr vielfältig. Daher möchte mich heute eigentlich nur auf fünf wesentliche Aspekte beschränken. Dies sind – nach einer kleinen
Einführung in die Thematik „Dokumentenmanagement“
Im wesentlichen die Themen:
warum viele DMS-Projekte scheitern,
der Mensch zwischen Über- und Unterforderung,
der „Homo buerocraticus“,
das Management von Wissen und zum einen kleinen Hinweis auf
das Betriebsverfassungsgesetz.
Convergence of Technologies
Ein wesentlicher Trend ist, daß die eingangs erwähnten, verschiedenen Dokumentenmanagement-Technologien heute zusammenwachsen. Das bedeutet, daß eine Trennung zwischen Workflow, Groupware, Archivierung, klassischem Dokumentenmanagement, COLD-Systemen und anderen Lösungen kaum mehr möglich ist. Künftige Entscheidungskriterien für Produkte orientieren sich nicht mehr an Funktionen, sondern an Schnittstellen, Standards sowie Plattformunabhängigkeit, verteilten Lösungen und Modularität.
Eine Fortführung der Strategie ist die Schaffung von sogenannten „Suiten“. Vorhandene Produkte werden zusammengeführt und besitzen nur noch einen einzigen Clienten.
IBM bietet mit EDMS die vielfältigste Produktpalette in diesem Bereich an. Es umfaßt „Flowmark“ als Workflow-System, „OnDemand“ als COLD-Lösung, „VisualInfo“ als Archivsystem und „Lotus Domino“ als Groupware-Komponente. Das Spektrum der Funktionalität läßt sich leicht mit E-Commerce-, Multimedia-, Call-Center- und anderen fachspezifischen Anwendungen aus dem gleichen Anbieterhaus ergänzen.
Die Firma FileNET bietet mit der Panagon-Produktfamilie Client-/Server-Lösungen für unternehmensweites Dokumentenmanagement mit allen Facetten wie Archivierung, COLD, Workflow, DMS und Internet. Weltweit ist FileNET in etwa 1300 Unternehmen im Einsatz. FileNET ist derjenige der traditionellen DMS-Anbieter aus den Gründungstagen der Branche, der heute das umfangreichste Produktspektrum abdeckt.
Aber auch Newcomer am deutschen Markt wie die US-Firma Documentum setzen auf denselben Ansatz. Durch Integration vorhandene Anwendungen und Kombination mit anderen Produkten entstanden Branchenlösungen wie in der Pharmaindustrie, die zu einer Dominanz von Documentum in bestimmten Marktsegmenten geführt hat.
Die Broschüren der Anbieter sind inzwischen mit Angeboten zu Modulen, Zusatzfunktionalitäten und Optionen prall gefüllt. Die Unterschiede zwischen den Produkten und Dienstleistungen sind heute kaum mehr greifbar, da sich die Angebote vom Funktionsumfang immer mehr ähneln. Damit wird die Selektion eines Realisierungspartners und dessen Erfahrungen, also „weiche Entscheidungskriterien“, zunehmend wichtiger. Die Zukunftssicherheit, Modularität, Migrationssicherheit und einfache Handhabung der Produkte ist maßgeblich für den langfristigen Erfolg.
Doch warum treiben selbst die Hersteller die Convergence voran? Dies hat zwei Gründe:
Zum einen versuchen die Unternehmen, die solche Lösungen anbieten, um sich natürlich durch neue Funktionalitäten und Erweiterungen vom Wettbewerb abzusetzen. Dieser Trend ist häufig nicht von Anwenderanforderungen bestimmt, sondern dient hauptsächlich Wettbewerbsvorteilen, Unterscheidungsmerkmalen und einer besseren Positionierung von Systemen, die bisher als Einzellösungen in der Landschaft standen.
Der zweite Grund ist eher anwendergetrieben, das heißt, daß die Anwender sich nicht mehr damit zufrieden geben, eine einzelne Lösung neben anderen Fachanwendungsprodukten wie ein Archivsystem mit einem eigenen Klienten zu akzeptieren. Sie erwarten vielmehr, daß diese Funktionalitäten in ihrer Anwendungsumgebung, in der sie täglich arbeiten, zur Verfügung gestellt werden.
Wenn wir also heute von Dokumentenmanagement-Technologien reden, meinen wir weniger die bisherigen Systemlösungen, die für sich ein Archiv- oder Workflowsystem dargestellt haben, sondern Funktionalitäten, die in reinen Fachanwendungen als Hintergrunddienst zur Verfügung gestellt werden. Wenn wir vor diesem Hintergrund das Projekt DOMEA betrachten, so haben diese neuen Anforderungen mehrere Auswirkungen:
Zum einen wird DOMEA, technisch gesehen, immer als eine Workflow-Anwendung publiziert und verstanden. Das wird sich durch die oben genannten Entwicklungen ändern.
Zum zweiten hat DOMEA eine sehr starke organisatorische Komponente. Denn die Systemlösungen, die im Laufe des DOMEA-Projekts definiert worden sind und jetzt zum Einsatz kommen, erfordern natürlich eine angepaßte Organisation. Das bedeutet, daß es die Inhalte, Strukturen, Schlüsselsystematiken und andere Merkmale sind, die aus einem Tool erst eine echte Fachanwendung machen.
Zum dritten – und das ist ein wesentliches Thema meines Vortrags – ist natürlich, das Zusammenwirken dieser Softwarelösungen mit dem Benutzer zu sehen. Häufig gewinnt man doch den Eindruck, besonders bei Mammutprojekten - und DO-MEA ist hier keine Ausnahme - daß zwar Organisation und technische Lösungen im Vordergrund stehen, aber daß die Anwender als eigentliche Nutzer dafür mehr und mehr in den Hintergrund treten.
Das automatisierte Büro bleibt Fiktion
Hintergrund der Einführung von Dokumentenmanagement-Technologien ist die lange propagierte Idee des „papierlosen“ oder zumindest des „papierarmen Büros“ gewesen. Man erhoffte sich davon Verbesserungen, analog zur Einführung von Automatisierungsverfahren in Industrieprozessen, um die Arbeit mit Informationen, Dokumenten und Daten einfacher und schneller zu gestalten.
Wir wissen heute, daß das automatisierte Büro weitgehend eine Fiktion ist - insbesondere dann, wenn man Tätigkeiten unterstützen muß, die nicht vorhersehbar sind, die einen stark individuellen Charakter haben, die menschliches Einwirken auf das Ergebnis eines Prozesses notwendig machen. Vielmehr müßte man statt einem automatisierten Büro von Hilfsmitteln sprechen, die den Sachbearbeiter oder anderen Nutzer bei ihrer täglichen Arbeit unterstützen sollen.
Das Risiko solcher Begriffe wie „automatisiertes Büro“ oder „papierarmes Büro“ liegt darin, daß mit diesem Begriff häufig Ängste erzeugt werden – nach dem Motto: „Wozu werde ich als Mitarbeiter eigentlich dann noch gebraucht?“ Zum anderen werden jedoch auch übertriebene Erwartungen erzeugt, nämlich: „Ich kann soviel automatisieren, soviel erleichtern, daß alles wie von selber geht!“ Und zwischen diesen beiden Polen, einerseits der Angst um den Arbeitsplatz und andererseits einer übersteigerten Erwartungshaltung, befindet sich der Anwender heute.
Es ist richtig, daß in Registraturen und Archiven Personal eingespart werden kann. Im Vordergrund steht jedoch immer die Verbesserung der Informationsbereitstellung, die Beschleunigung von Arbeitsprozessen, die Übernahme von unnötigen, durch papiergebundene Organisation bedingten Routinetätigkeiten, die Schaffung von neuen Dienstleistungsangeboten, die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und damit auch die Sicherung von Arbeitsplätzen.
Bisherige Erfahrungen haben gezeigt, daß zahlreiche Einführungsprojekte auch neue Arbeitsplätze geschaffen haben. Ich glaube außerdem, daß die Unternehmen heute keine Wahl mehr haben, ob sie solche Systeme einführen. In zahlreichen Branchen hängt die Überlebensfähigkeit der Unternehmen vom Einsatz von Archiv- und Workflowlösungen ab. Beispielsweise der gesamte Dienstleistungs- und Servicebereich bei Banken, Versicherungen, Telekommunikationsunternehmen, Handel usw. Es werden hier also eher Arbeitsplätze vernichtet, wenn die neuen Technologien ungenutzt bleiben.
Bestimmte neue Tätigkeitsprofile, neue Geschäfte und neue Dienstleistungen werden durch Technologien wie Workflow und Internet sogar erst möglich. Hier entstehen zahlreiche neuartige Arbeitsplätze, für die wir uns heute noch nicht einmal geeignete Berufsbezeichnungen ausgedacht haben. Bedingt durch den Boom der DMS-Branche werden auch von den Anbietern und Systemintegratoren neue Arbeitsplätze geschaffen. Der Bedarf an qualifizierten System- und Organisationsberatern läßt sich derzeit gar nicht befriedigen. Letztlich sind diese neuen Arbeitsplätze bei den DMS-Anbietern natürlich nicht mit den hohen Arbeitslosenzahlen in Relation zu setzen. Hinsichtlich des Themas „soziale Verantwortung“ sind meines Erachtens aber heute eher die Politik, Verwaltung, Gewerkschaften und Unternehmen gefragt - nicht die vergleichsweise kleine DMS-Branche.
Die DMS-Industrie hält ihre Versprechen nicht ein
In Hochglanzprospekten von Dokumentenmanagement-Herstellern und –Dienstleistern wird seit Jahren versprochen, daß die Vision des „papierlosen Büros“ durch den Einsatz von Softwareprodukten wie Workflow, Dokumentenmanagement, elektronische Archivierung heute schon Realität ist. Dabei wird aber vergessen, daß die Anbieter sich häufig auf die reine Funktionalität konzentriert haben und nicht auf das, was die Anwendung im eigentlichen Sinne darstellt:
Funktionalität heißt beispielsweise, daß ein System Dokumente scannen, indizieren und speichern kann, so daß der Benutzer sie wiederfinden kann.
Anwendung heißt dagegen, daß bestimmte Indizes vergeben werden, die vorher definiert sein müssen, um wirklich alle Informationen wiederfinden zu können. Es müssen ergonomische Benutzungsoberflächen entwickelt werden, die dem Anwender überhaupt die Arbeit mit diesem System ermöglichen.
Diese Kluft zwischen reinen Softwaretools und Anforderungen von Organisationen an eine Fachanwendung wurde bisher individuell überbrückt. Das heißt, daß die Tools für verschiedene Anwendungen so konfiguriert, adaptiert oder ergänzt wurden, daß die Fachfunktionalität möglichst vollständig abbildet wird.
Der Nachteil dieser Arbeitsweise ist, daß man jegliche Veränderung der Abläufe und der Organisation ebenfalls wiederum in dieser Software abbilden muß und, daß die Anwender dieser Produkte häufig nicht über das nötige Branchenwissen verfügen, um vorgefertigte Lösungen bereitzustellen.
Der Trend im Markt für Dokumentenmanagement-Lösungen geht dahin, daß die Anbieterschaft sich aufspaltet:
Der erste Ansatz dabei ist, daß die Hersteller von reinen Produkten – im Server-Bereich „Engines“ genannt, auf dem Clienten „Enabling“ – die Basisfunktionalitäten zur Verfügung stellen.
Beim zweiten Ansatz erstellen die Integratoren mit Hilfe dieser Produkte Lösungen. Hier wird zunächst immer ein „leeres“ Werkzeug mitgeliefert. Dieses Werkzeug wird durch den Einsatz von Integratoren und Beratern aufwendig mit Struktur und Inhalt und Ordnung gefüllt, bevor es überhaupt zum Einsatz kommen kann.
Der dritte Ansatzpunkt ist, daß die Systemintegratoren individuelle Lösungen entwickelt haben, die genau auf eine Anwendung oder einen Anwender zugeschnitten sind.
Bei diesen verschiedenen Ansatzpunkten überwiegen heute noch die individuell für eine Branche oder für ein Unternehmen erstellten Lösungen. Erst durch die Standardisierung bei Projekten wie DOMEA wird die Möglichkeit geschaffen, einheitliche Lösungen zu erstellen, die multiplizierbar sind, damit natürlich auch kostengünstiger und einfacher einzuführen.
Top
Warum viele DMS-Projekte scheitern
Die success story ist heute ein wesentlicher Bestandteil von Katalogen, Presseartikeln und anderen Werbeaussagen. Hier werden begeistert die Erfolge bei der Einführung von DMS-Lösungen beschrieben. Es müßten jedoch eigentlich viel mehr sucess stories genannt werden, wenn nicht der Erfolg von DMS-Projekten umstritten wäre.
Eine gerade erschienene Studie von Strategy Partners International weist nach, daß nur ein sehr, sehr geringer Anteil der europäischen Anwender mit dem Ergebnis von DMS-Projekten zufrieden ist. Häufig ist der Erfolg eines Projektes auch überhaupt nicht meßbar, weil im Vorfeld versäumt wird, Maßstäbe festzulegen, an denen der Erfolg eines Projekts gemessen werden könnte - sei es, in finanzieller Hinsicht, als Wettbewerbsvorteil oder als organisatorische Verbesserung.
Viele Projekte scheitern nicht an der Technik, an der Software, sondern aufgrund der Projektorganisation und der Zusammensetzung des Projektteams in der Vorbereitungsphase oder beim späteren Einsatz seitens der Akzeptanz des Anwenders, der letztendlich täglich mit einem solchen System arbeiten muß.
Strategie von Organisation und Technik - und wo bleibt der Mensch?
Ich gehöre selbst zu den Verfechtern der These: „Strategie vor Organisation vor Technik“. Diese These ist heute weiterhin gültig. Denn auch heute werden noch viele Projekte begonnen unter dem Gesichtspunkt: „Ich suche mir bestimmte technische Komponenten der Software aus, und die übrigen Fragestellungen werden sich schon ergeben.“ Andere beginnen zuerst mit der organisatorischen Vorbereitung und überlegen ernsthaft, wozu eine solche Lösung eigentlich dienen soll, bevor sie an die Technik herangehen. Doch noch viel zu wenige Unternehmen machen sich Gedanken über eine Strategie, bevor sie mit dem Projekt beginnen. Dabei ist dies besonders wichtig, denn der Einsatz von DM- und WM-Systemen ist letztlich eine Unternehmensentscheidung, die die Arbeitsweise und das Verhältnis zu Kunden und das Verhältnis innerhalb des Unternehmens erheblich verändert.
Mit der These „Strategie vor Organisation vor Technik“ treten heute auch die meisten Berater in diesem Markt an. Ich möchte heute die Frage ergänzend hinzufügen: „und wo bleibt der Mensch?“
Die menschliche Komponente wirkt sich auf zwei wesentliche Phasen des Einsatzes solcher Systeme aus.
einmal die Vorbereitungs- und Einführungsphase, um überhaupt ein solches System zum Laufen zu bringen und
zum zweiten die Nutzung des Systems selber, also die Akzeptanz und der Nutzen dieser Lösung.
Vorbereitung und Einführung
In der Vorbereitungs- und Einführungsphase kommt es nicht nur darauf an, daß die gesamte Hard- und Software-Technik vorbereitet wird - dies ist nur ein Bestandteil des Projektgeschäftes. In der Vorbereitungsphase es vielmehr wichtig, bei Konzeption solcher Systeme, den späteren Anwenderkreis intensiv einzubinden - um die echten Anforderungen an die Lösungen, aber auch die Ängste vor dem Einsatz einer solchen Lösung abzubauen. Es müssen auch diejenigen eingebunden werden, die dieses System betreiben müssen, in der Regel also EDV-Abteilungen oder Organisationsabteilungen. Nur dann, wenn diese Abteilungen gemeinsam im Team zusammen mit dem Anbieter oder Integrator eine Lösung auf den späteren Einsatz vorbereiten, ist ein Erfolg in dieser Phase auch möglich.
Eine wichtigste Projektaufgabe besteht also darin, die am geeignetsten Mitarbeiter, unter Berücksichtigung all ihrer persönliche Interessen, Erwartungen und Ängste, in ein gemeinsames Boot zu holen. Um bei diesem Gleichnis zu bleiben: nur, wenn alle Insassen auch dieselbe Ruderrichtung im Boot einschlagen, kann das Ziel in kürzester Zeit erreicht werden. Die Teambildung ist daher ein wichtiger Erfolgsfaktor für das gesamte Projekt.
Das Projektteam
Ein ideales Projektteam setzt sich zusammen aus
Mitarbeitern der Fachabteilungen, dem späteren echten Anwender. Hierbei sind „Indianer“ und „Häuptlinge“ gleichermaßen zu beteiligen.
Aus Mitarbeitern, die für den späteren Betrieb erforderlich sind – dies gilt die Organisationsabteilung, welche die Lösung in die Betriebsabläufe integrieren müssen, ebenso für die DV-Abteilung, deren Mitarbeiter später die technische Lauffähigkeit sicherstellen müssen.
Entscheider und Mentoren, die für die Akzeptanz im Unternehmen und den zielgerichteten Fortschritt des Projektes sich engagieren.
Vertreter von Personalvertretung und Revision – damit diese rechtzeitig eingebunden sind.
Mitarbeitern des Anbieters und Systemintegrators, die über die notwendige Sozialkompetenz verfügen, um sich ernsthaft und fair mit den Anwendern auseinandersetzen zu können.
Und natürlich eine qualifizierte Projektleitung, die den „roten Faden“ sicher in der Hand behält.
Die Aufgabe des Projektleiters ist nicht einfach – auf Seiten des Anwenders sind die Interessen der Leitung und die des späteren Nutzers auszugleichen, auf Seiten des Anbieters findet er häufig ein Konglomerat von Subunternehmern und weiteren Partnern vor. Und letztlich müssen alle sich einem gemeinsamen Ziel unterordnen.
Viele Projekte scheitern schon deswegen, weil diese Projektteams nicht vernünftig zusammenarbeitet haben und es damit zu keiner optimalen Vorbereitung und Einführung der Lösung gekommen sind.
Organisatorische Umstrukturierung
Der zweite Aspekt ist, daß die Vorbereitungs- und Einführungsphase auch genutzt werden muß, um die notwendigen organisatorischen Vorbedingungen zu schaffen, damit das System im Anschluß auch genutzt werden kann. Das kann beispielsweise eine Umstrukturierung einschließen, die Hierarchien, Abteilungsstrukturen, Rollen und Aufgaben von Mitarbeitern und andere Dinge betreffen. Organisation und neue Lösung müssen optimal aufeinander abgestimmt sein, besonders dann, wenn z. B. durch die Einführung eines Workflow-Systems die Abläufe neu gestaltet werden oder dem Anwender sein geliebter Papieraktenordner weggenommen und durch eine virtuelle elektronische Mappe ersetzt wird. Häufig ist es erforderlich schon bereits vor der Inbetriebnahme der technischen Lösung mit der organisatorischen Umstrukturierung zu beginnen, damit der Bruch zwischen der alten und der neuen Arbeitswelt nicht zu hart ausfällt.
Qualifizierung
Qualifizierung ist wesentlich mehr als nur Schulung. Sie beinhaltet Aufgaben wie Coaching der Anwender, „Paten“ die aus ihrer Projektarbeit heraus die weiche Einführung bei ihren Kollegen sicherstellen. Ein Aspekt hierbei ist auch die Vermeidung von Frontalschulung im Hinblick auf reine Systemfunktionalität. Anbieter verfolgen leider häufig ein solches Schulungskonzept. Sie bieten Schulungen an, die zu theorielastig und zu technisch sind.
Die Systeme müssen jedoch an realen Abläufen geschult werden und auf die entsprechenden Mitarbeiter zugeschnitten sein. Wesentlich hierbei ist auch, daß bereits Daten und Dokumente aus der täglichen Arbeit im Schulungssystem bereits vorhanden sind, damit kein Bruch von der Schulung zur normalen Tätigkeit entsteht.
Es ist daher notwendig, nicht einfach ein Schulungskonzept auf Basis eines Schulungsplans von Schulungsunternehmen oder Anbietern zu erstellen. Man muß sich eher damit beschäftigen, ob die Mitarbeiter überhaupt geeignet sind, selbständig mit dem System zu arbeiten. Und das ist von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unterschiedlich.
Doch bei dieser Evaluierung des Qualifizierungsbedarfs spielt nicht nur eine Rolle, was die Kollegen für Kenntnisse in der Nutzung von Software haben, sondern auch, wie ihre sozialen Interaktionen sind. Welche Rolle spielen die Mitarbeiter, unabhängig von ihrer Position in einer definierten Hierarchie, beispielsweise einem Informationsnetzwerk? Dies gibt im Rahmen der Qualifizierung auch die Möglichkeit, eine Umorganisation bereits vor der technischen Einführung vorher so zu strukturieren, daß sich hinterher das ganze Projekt nicht in politischen Streitereien verliert.
Wenn bereits vor der Einführung eines Systems in einem dieser Themenbereiche Probleme auftreten, die nicht während der Projektlaufzeit gelöst werden können, ist auch die spätere Nutzung des Systems in starkem Maße gefährdet.
Akzeptanz und Effizienz
Wenn wir denn nun glücklich in eine „Roll-out-Phase“ eingetreten sind, wo jetzt ein solches System zahlreichen Anwendern zur Verfügung gestellt wird, zeigt sich, wie erfolgreich das Projektteam in der Einführungsphase war. Ab diesem Zeitpunkt muß man mit Eingewöhnungsschwierigkeiten rechnen.
Ansprüche, die vielleicht von der Geschäftsführung oder von der Verwaltungsdirektion gestellt worden sind, werden nicht beim ersten Anlauf in Erfüllung gehen. Deshalb ist es wichtig, daß man von vornherein bei der Konzeption und der Einführung der Systeme erwogen hat, daß man zyklisch die Lösung im Realbetrieb verbessert, ohne daß gleich das gesamte Programm, die gesamte technische Umgebung und bereits gespeicherte Informationen davon betroffen sind.
Die Akzeptanz einer Lösung hängt von vielen Faktoren ab – der wichtigste ist jedoch, daß eine wirkliche Verbesserung oder Erleichterung bisheriger Arbeitsweisen erreicht wird. Denn wir müssen bei der Einführung von Dokumentenmanagement-Systemen immer berücksichtigen, daß die bisherigen, liebgewonnenen Arbeitsweisen mit Papierordnern, Mappen usw., abgelöst werden. Die Mitarbeiter haben häufig eine sensitive, geradezu taktile Beziehung zur Information, die sich beispielsweise folgendermaßen ausdrückt: „Ich weiß doch, in welchem Aktenordner die Information steht.“ oder „Ich kenne doch den Vordruck, der hat immer einen roten Rand, den picke ich doch sofort aus allen Akten raus.“ Dieses direkte Wissen um den Standort und die Bezüge zwischen Informationen ist in einem elektronischen System nicht mehr gegeben. Es muß daher ein Vertrauen der Anwender geschaffen werden, daß alle Informationen auch mit dem neuen System zur Verfügung stehen - die Mitarbeiter müssen all die Informationen wiederfinden können, mit denen sie vorher gearbeitet haben.
Andererseits müssen aber auch z. B. liebgewonnene Ordnungssystematiken verändert werden, um effizient mit den neuen Systemen arbeiten zu können. Ein wichtiger Punkt ist hier die Ablösung der bisher monostrukturierten Ablagesystematik durch den datenbankgestützen Zugriff nach beliebigen Kriterien in einem Dokumentenmanagement-System. Dies bedeutet, daß die eingesetzte Lösung einen „Spagat“ vollbringen muß: einerseits Schaffung von Akzeptanz der Anwender durch Nähe zur bisherigen Arbeitsweise und andererseits Erhöhung der Arbeitseffizienz durch die Überwindung der bisherigen Arbeitsweise.
Mut zur Lücke
Betrachtet man alle Risikofaktoren bei der Einführung eines solchen Systems, so kann man eigentlich nur den Mut zur Lücke empfehlen.
Einerseits heißt dies, nicht krampfhaft zu versuchen, auch den letzten Arbeitsschritt im System abzubilden, sondern dem Benutzer Entscheidungsfreiheit einzuräumen. Dies kann soweit gehen, daß man bestimmte Funktionalitäten, obwohl sie im System abzubilden wären oder als Funktion zur Verfügung stehen, nicht einsetzt, sondern ausblendet. Moderne Lösungen sollten so konzipiert sein, daß bei Bedarf und Weiterentwicklung eine Erweiterung der Funktionalität ohne tiefgreifende Programmänderungen möglich ist.
Anderseits heißt dies, in kleinen Schritten vorzugehen. Lösungen sollten in Gruppen und kleinen Abteilungen sukzessive eingeführt und ausgebaut werden, bevor man sich an die große Lösung wagt. Sogenannte Enterprise-Lösungen, bei denen ein Unternehmen vollständig in allen Bereichen auf die elektronische Arbeitsweise umgestellt werden, sind in der Vergangenheit häufig gescheitert. Dies heißt für die Management-Ebene sich an den Gedanken zu gewöhnen, daß herkömmliche, papiergebundene Arbeitsweisen und die moderne Dokumentenmanagement-Technologie lange Zeit nebeneinander im Unternehmen bestehen, und daß nicht alle Bereiche, die theoretisch vom Einsatz eines solchen Systems profitieren könnten, auch dieses kurzfristig erhalten können.
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Zwischen Unter- und Überforderung
Die Arbeit mit Dokumenten am Bildschirm unterscheidet sich maßgeblich vom „organisierten Chaos“ auf dem Schreibtisch. Es ist wesentlich einfacher, sich in 10 ausgebreiteten Seiten auf dem Tisch zu orientieren als sich mittels Klicks am Bildschirm durchzublättern. Zudem erzeugen Bürokommunikations-, Groupware- und Workflow-Systeme mit sich ständig erneut füllenden Eingangspostkörben einen ungeheuren psychologischen Druck – man hat den Eindruck, nie fertig zu werden. Hinzu kommt noch die Anforderung, hundertfach im vorgegebenen Rhythmus die gleiche Aufgabe am Bildschirm zu erledigen. Hier bildet sich sehr schnell Demotivation der Mitarbeiter aus. Die Arbeitsweise mit den elektronischen Systemen ist besonders für Mitarbeiter mehr als ungewohnt, die mit diesem Medium bisher nur am Rande konfrontiert waren. Zwischen einem hostbasierten Dialogprogramm und einer komplexen Dokumentenmanagement-Anwendung besteht ein erheblicher Unterschied.
Wenden wir uns daher einmal dem Benutzer dieser Systeme zu – wobei ich gleich vorausschicken möchte, daß es nicht nur den vielzitierten „Überforderungseffekt“, sondern auch zunehmend Anwender gibt, die über „Unterforderung“ und mangelnde Ausnutzung bestehender technischer Möglichkeiten klagen.
Der „papierverhaftete Sachbearbeiter“
Das am häufigsten zitierte Szenario ist der überforderte Sachbearbeiter, der sich in der elektronischen Ablage nicht mehr zurechtfindet, sich durch „Entscheidungen“ des Systems bevormundet sieht, seine bisherige Arbeitsweise mit „Papier und Bleistift“ ablegen muß. Papiergebundene Arbeiten führt zu bestimmten Restriktionen in der Organisation von Archiven, bei der Verteilung von Dokumenten und bei der Arbeit mit Dokumenten. Es ist eine erhebliche Umstellung von der bisherigen Arbeitsweise – besonders für Verwaltungen, deren Zweck im Anlegen von Vorgängen, Lochen und Abheften besteht.
Vielfach gerieten besonders ältere Mitarbeiter ins Visier, die nicht mehr in der Lage sind, sich mit den modernen Techniken auseinanderzusetzen. Nach meinen Projekterfahrungen hat das Alter spielt das Alter geeigneter Einführung und Konzeption einer Lösung nur eine nachgeordnete Rolle. Es ist eher eine Frage der Motivation, insbesondere wenn in Jahren erkämpfte Freiräume, regelrechte „Fürstentümer“, durch ein solches System obsolet werden. Vielfach ist es nur eine psychologische Hemmschwelle der Mitarbeiter, die sich in Argumenten wie „Ich habe sowieso nur noch ein paar Jahre vor mir“ oder „ich lasse mir doch nicht von diesen jungen Leuten vorschreiben, wie ich zu arbeiten habe“ ausdrücken. Das muß überwunden werden.
Als viel gravierender hat sich herausgestellt, wie lange ein Mitarbeiter in einer bestimmten Rolle, Abteilung oder Arbeitsprozess bereits tätig war – und wie lange es gedauert hat, bis er sich seine jetzige Position erarbeitet hatte. Unternehmen, deren Mitarbeiter unternehmensintern häufig zwischen Funktionen und Abteilungen wechseln, haben hier deutlich geringere Schwierigkeiten als starre, stark hierarchisierte Unternehmen.
Hier liegen auch die Herausforderungen für das Thema Qualifizierung.
Der „Internet-Freak“
Wie bereits dargestellt, ist das Generationenproblem bei der Einführung eines Dokumentenmanagement-Systems ein erheblicher Risikofaktor. Hier sind die unterschiedlichsten Vorbildungen und Altersgruppen bei einer Einführung zu berücksichtigen. Inzwischen tritt aber auch eine neue Generation ins Arbeitsleben, die mit dem Multimedia-PC, der Nintendo-Konsole und dem Internet aufgewachsen ist. Hier kann es sogar zu einem umgekehrten Effekt wie zuvor beschrieben kommen.
Während wir uns heute noch abmühen, simple Schwarz-/Weiß-Faksimiles an den Arbeitsplatz des Sachbearbeiters zu transportieren, ist diese Generation mit Farbe, Sprache, Film, Interaktion – und dies bei hoher Performance – aufgewachsen.
Wir haben bereits erste Projekterfahrungen, in denen solche Mitarbeiter sich beschweren, warum es so lange dauert bis die Dokumente da sind, warum man immer noch die Host-Bildschirmmaske braucht, warum der Zugriff auf Informationen beschränkt wird, warum man nicht längst in Farbe scannt usw. Solche Mitarbeiter sind ebenso schnell von einem neuen System enttäuscht wie der zuvor beschriebene „papierverhaftete Sachbearbeiter“.
Setzt man nun in einem Unternehmen ein Dokumentenmanagement-Projekt auf, so sind es jedoch gerade häufig diese Mitarbeiter – weil jung, dynamisch, engagiert und mit DV-Kenntnissen ausgestattet –, die in das Projektteam delegiert werden. Mit technologisch orientierten Vorgaben, die häufig in einer großen vernetzten Umgebung heute noch nicht umsetzbar sind, können sie eine Erwartungshaltung und Anforderungen an das System generieren, die den Erfolg eines Projektes stark bedrohen. Hier muß häufig seitens der Projektleitung „die Bremse“ gezogen werden.
Hinzu kommt, daß diese Mitarbeiter meistens noch nicht über die notwendige Kenntnis ihres eigenen Unternehmens verfügen. Überzogene Anforderungen und Erwartungen können dann nicht nur zu herben Enttäuschungen bei der Einführung führen – häufig werden diese Mitarbeiter für die geschaffene Lösung verantwortlich gemacht und finden nicht mehr in die Linienorganisation zurück. Wertvolles Know-how über die Lösung geht damit dem Unternehmen so vielfach sofort wieder verloren.
Die neue Trennung der Welt: Informationsarme und Informationsreiche
Wir erleben heute eine neue Trennung der Welt, in informationsarme Mitarbeiter und Mitmenschen und informationsreiche. In globaler Hinsicht hat dies zukünftig die gleiche Qualität wie entwicklungspolitische Aufteilungen in die Erste, Zweite und Dritte Welt oder in das Nord-Süd-Gefälle. Trotz der Ausbreitung der PC-Technologie und trotz des Internets steigt die Anzahl derjenigen, die keinen, stark eingeschränkten oder stark gefilterten Zugang zu Information haben.
Eine solche Trennung findet auch in Unternehmen statt, die Informationstechnologie intern einsetzen.
Es gibt diejenigen, die wie bisher mit Schreibmaschine und Lineal weiterarbeiten „dürfen“.
Jene, die sich „recht und schlecht“ mit der DV-Welt arrangiert haben.
Diejenigen, die in der elektronischen Welt sich wie ein „Fisch im Wasser“ bewegen und sogar an Informationen herankommen, von denen der Administrator glaubte, daß sie eigentlich geschützt seien.
Mitarbeiter, die ihre Einfluß- oder Machtposition aus einem gewachsenen persönlichen Netzwerk aufgebaut haben, sehen sich nunmehr von denjenigen abgehängt, die alle Möglichkeiten einer DV-Umgebung voll ausnutzen können. Dies gilt weniger für streng reglementierte Workflow-Systeme als für Groupware-Lösungen, die dem Anwender sehr viel Freiheit lassen.
Und es gibt die Raucher. Untersuchungen haben ergeben, daß diese diskriminierte Gruppe zu den am besten informiertesten gehört, weil sie sich regelmäßig, fern des Arbeitsplatzes, zu ausführlichen konspirativen Meetings trifft.
Spaß beiseite – die Einführung eines Dokumentenmanagement-Systems bewirkt einen tiefen Einschnitt in gewachsene Informationskulturen. Alles was bisher auf dem „kleinen Dienstweg“ oder im persönlichen Gespräch geregelt wurde findet nunmehr allenfalls in Gestalt von Emails statt. Bei der Einführung eines solchen Systems müssen daher auch neue Mechanismen für den persönlichen Informationsaustausch geschaffen werden. Es darf bezweifelt werden, daß das ständige und alleinige Abarbeiten von Bildschirmdialogen der Gesundheit und der Motivation der Mitarbeiter – und damit natürlich auch der Effizienz – zuträglich ist.
Die Unterschiede in der Informationsverfügbarkeit innerhalb einer Organisation können auch zu einer Umkehr der bestehenden Hierarchie führen.
Die Umkehr der Hierarchien
Wir erleben häufig in Projekten, daß zwar die Mitarbeiter mit der modernsten Dokumentenmanagement-Technologie ausgestattet werden, sich die Vorgesetzten aber häufig den Rechner nur zur Dekoration auf den Schreibtisch stellen und die Arbeit wie bisher der Sekretärin überlassen. Sie koppeln sich damit direkt vom Informationsfluß im Unternehmen ab und riskieren damit sogar – informationstechnisch gesehen – eine Umkehr der Hierarchien.
Mitarbeiter, die ständig an ihrem Arbeitsplatz mit Dokumentenmanagement-Systemen arbeiten, können sich hier einen Informationsvorsprung erarbeiten – sie sind schneller informiert und mit größerer Detailtiefe. Sie können sogar in ihrer Funktion als Vorgesetzter in Frage gestellt werden. Ich möchte dies an einem Beispiel erläutern.
In einem größeren Unternehmen mit stark hierarchischer Aufbauorganisation war es eine wesentliche Aufgabe der Abteilungsleiter, morgens die Post zu sichten, ihren Gruppenleitern und Mitarbeitern zuzuordnen. Am späten Nachmittag kontrollierten sie dann, was sich so alles im Postausgang befand. Bei der Einführung eines Workflow-Systems bestanden sie auf der unveränderten Abbildung der bisherigen Abläufe – ohne zu beachten, daß sich die Durchlaufzeiten für Vorgänge dabei erheblich beschleunigten. Der Effekt war, daß sie morgens am Bildschirm Dokumente öffneten und mit der Maus in Verteilerpostkörbe schoben – am Bildschirm leider alles etwas aufwendiger und langwieriger. Gleich danach begannen sie schon einmal, die digitalen Fax- und E-Mail-Ausgänge zu kontrollieren, denn durch die Einführung des Systems gab es nicht mehr den 15 Uhr Postausgangstermin.
Der Ärger nahm seinen Lauf bei der Betrachtung, was alles unformatiert und mal so schnell eben nach draußen gegangen war, ohne daß es über den Schreibtisch des Abteilungsleiters gegangen wäre. Spätestens jetzt hatte sich die erste Maske mit den Fehlzuordnungen in der eigenen Abteilung oder aus den anderen Abteilungen geöffnet und der Abteilungsleiter befleißigte sich nunmehr der Aufgabe der Clearingstelle. Zu seiner eigentlichen Arbeit kam er kaum noch, er war nur noch damit beschäftigt, sich durch Menüs, Postkörbe und Tasklisten zu klicken, bis dann spätestens mittags die erste elektronische Wiedervorlage oder Mitzeichnung auf den Bildschirm kam, die er dann bereits enerviert, nicht mehr die Dokumente am Bildschirm lesend, wegklickt – und damit seine elektronische Unterschrift als Bewilligung hinterläßt.
Die hochqualitative fachliche Arbeit, die Kenntnisse über Inhalte und Zusammenhänge sowie die eigentliche Entscheidungsfindung war damit längst beim gut informierten Sachbearbeiter zwei Hierachieebenen weiter unten gelandet.
Häufig erlebt man, daß solche „Aha-Erlebnisse“ dem Mittelmanagement während eines Projektes bewußt werden - und dann wandelt sich manchmal der Promoter des Einsatzes eines solchen Systems in einen Widersacher. Bei der Schaffung eines modernen und transparenten Informationssystems müssen daher alle betroffenen Rollen und Positionen betrachtet werden. Auch das Management muß sich in die neuen Prozesse – sinnvoll – integrieren.
Da stark hierarchisierte Strukturen ein hervorstechendes Merkmal der öffentlichen Verwaltung sind, möchte ich mich im nächsten Abschnitt mit den besonderen Bedingungen in diesem Umfeld auseinandersetzen.
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Der Homo Buerocraticus
Eine kleine Definition sei hier vorweggenommen:
Der Homo Buerocraticus ist eine spezielle Spezies Mensch, genaugenommen die bisher höchste Entwicklungsstufe des Homo Sapiens. Er zeichnet sich durch eine reglementierte Lebensweise in einem besonderen, durch Verordnungen geschütztem Biotop aus – der Verwaltung.
Verwaltungen haben häufig das Problem, daß sie sich nur mit Papier und Vorschriften - und nicht mit realen Gütern oder Menschen beschäftigen. Sie produzieren selbst nichts „Dingliches“ und unterliegen daher meistens auch nicht dem Zwang, wirtschaftlichen Erfolg vorzuweisen oder sich am Markt behaupten zu müssen. Sie entwickeln daher naturgemäß eine Tendenz, sich immer mehr mit sich selbst zu beschäftigen.
Dies ist leider in der öffentlichen Verwaltung besonders ausgeprägt. Meines Erachtens hat der Staat, die Kommune, die öffentliche Verwaltung die Aufgabe, das unnatürliche Zusammenleben von zu vielen Menschen auf „einem Haufen“ zu organisieren.
Dies ergibt für die folgende Betrachtung zwei Aspekte des Einsatzes von Dokumentenmanagement-Systemen in der Verwaltung,
einmal die rein auf interne Abläufe bezogene Lösung,
zum zweiten die Einbeziehung des Bürgers.
Dokumentenmanagement im Innenverhältnis
Der Wunsch nach Verbesserung interner Verwaltungsprozesse hat bereits vielerorts zur Einführung von Archiv-, Dokumentenmanagement- und Workflow-Lösungen geführt. Wesentliches Merkmal dieser Systeme war, daß Ihnen meistens mit viel Aufwand die bisherige Struktur und die existierenden Abläufe „beigebracht“ worden sind.
Das von der Politik oft proklamierte Ziel der Effizienzsteigerung und größeren Bürgernähe wurde dabei selten erreicht. Prozessreorganisation oder Umstrukturierungen standen meistens nicht im Vordergrund der Betrachtung. Vom Beamtenrecht über die Verwaltungsvorschriften bis zur gesuchten Akzeptanz beim Anwender – es fanden sich immer sehr viele Gründe, das eigentliche Thema, die Verschlankung, die Optimierung von Prozessen und die Schaffung effizienterer Strukturen in Angriff zu nehmen. Stülpt man vorhandenen Strukturen und Arbeitsweisen einfach ein DMS oder WMS über, so verändert sich wenig. Die eigentliche Herausforderung für das Thema Dokumentenmanagement liegt hier längst nicht mehr in der Technik – das DOMEA-Projekt hat gezeigt, daß diese vorhanden ist – sondern in der Anpassung der Organisation.
Eine aggressive Einführung von Workflow vernichtet Arbeitsplätze – ich mußte erst kürzlich hierzu in einem Interview „Farbe bekennen“ – jedoch habe ich keine Verwaltung kennengelernt, in der es nach der Einführung des Systems, weil es neue Rollen wie ScanKräfte, Clearing, Administration etc. gibt, nicht noch mehr Mitarbeiter beschäftigt waren.
Dabei gibt genügend Anwendungsfelder in der Verwaltung, wo bereits die rein interne Nutzung zu erheblichen Einsparungspotentialen führt – das Beamtentum ist hier jedoch ein nicht unerhebliches Hindernis. Zum Thema DOMEA, hier heißt es jetzt: umsetzen! Nicht mehr warten, ob das eine oder andere „i-Tüpfelchen“ schon ausgearbeitet ist oder auf den nächsten technologischen Trend zu warten. Verwaltungen sind das ureigenste Anwendungsgebiet für Dokumentenmanagement und die öffentliche Verwaltung bildet leider in den Statistiken der Analysten immer noch das Schlußlicht.
Besonders freuen würde ich mich, wenn die öffentliche Verwaltung mit gutem Beispiel vorangeht – z. B. beim Einsatz der digitalen Signatur. Der Einsatz elektronischer Unterschriften und digitaler Signaturen könnte mit den „Viele-Stationen-Vorgängen“ drastisch aufräumen und für eine erhebliche Beschleunigung der Bearbeitung sorgen. Die hierdurch geschaffenen Zeitfenster könnten dann zur Verlängerung der Öffnungszeiten genutzt werden, für den Werktätigen vielleicht auch von 7:30 bis 19:30.
Damit sind wir beim Thema Einsatz von DMS-Technologien im „Kunden-Verhältnis“.
Einbeziehung des Kunden
Der „Kunde“ der öffentlichen Verwaltung ist nicht der Antragsteller oder Bezugsberechtigte, sondern der Bürger. Bei Dokumentenmanagement-Lösungen in der Wirtschaft ist die Verbesserung der Kundendienstleistung inzwischen das wichtigste Anwendungsfeld.
Dokumentenmanagement als integratives System eröffnet der öffentlichen Verwaltung neue Formen des Kundenservice:
Ganzheitliche Sachbearbeitung, d.h. alle Informationen, unabhängig von der Natur eines Amtes, stehen dem Sachbearbeiter zur Verfügung. Der Bürger muß nicht mehr von Amtszimmer zu Amtszimmer pilgern. Unterschiedlichste Anwendungen laufen unter einer Oberfläche zusammen – dies bedingt aber auch eine konsequente Weiterqualifizierung der Mitarbeiter, weg vom Spartendenken, hin zu einem zweistufigen „Betreuer-„ und „Spezialisten“-Konzept.
Kleine Bürgerzentren direkt in der Nachbarschaft. Unabhängig von den großen Verwaltungsfestungen können kleine Büros in den Bezirken eingerichtet werden, die die wichtigsten Dienstleistungen sofort erledigen. Ich kann mir sogar vorstellen, das der „Bürger-Beamte“ zukünftig in der Einkaufszone oder in der Sparkasse seinen Schreibtisch hat oder gar mit dem Notebook Behinderte und ältere Mitmenschen aufsucht.
Warum taucht hier nun nicht gleich das Internet auf – der Bürger könnte ja nun seine Anträge per Internet stellen, dort den Bearbeitungsstatus abfragen und Kommentare per Email schicken. Es gibt bereits eine ganze Reihe solcher Anwendungen – zum Teil recht erfolgreich. Ich frage mich jedoch häufiger, für welchen Anwenderkreis. Bis jetzt hat noch nicht jeder einen Internet-Anschluß und die Anzahl der möglichen Anwendungen ist begrenzt. Vielfach richten sich solche Angebote an Bürger, die von sich aus kaum Anforderungen an Behörden haben. Die Zeiten, wo jeder über seinen Fernseher mit Kabelanschluß von Zuhause aus beim Ortsamt einloggen kann, stehen uns erst noch bevor. Bis dahin muß die öffentliche Verwaltung überhaupt erst organisatorisch auf diese „neue, schöne Welt“ nach Orwell vorbereitet werden.
Dennoch gibt es zahlreiche Anwendungen, die per Internet bereits heute eine Erleichterung für Bürger und Verwaltung versprechen – von der digitalen Steuererklärung über den Passantrag bis hin zur Beschwerde. Andere Anwendungen, besonders im sozialen Bereich, werden auch zukünftig den „Auge-in-Auge“-Kontakt zwischen Homo Buerocraticus und Kunde erforderlich machen. Besonders dann, wenn es sich um Prüfungs- und Entscheidungstätigkeiten handelt.
Prüfen und Entscheiden
Vielfach wird die Auffassung vertreten, daß auch Aufgaben wie „Prüfen“ und „Entscheiden“ durch Systeme übernommen werden können. Natürlich lassen sich Daten untereinander auf Plausibilität abgleichen, natürlich kann man in einem Workflow-System Entscheidungen nach zuvor definierten Kriterien hinterlegen. Besonders im Workflow-Umfeld wurden jedoch auch Überlegungen angestellt, das komplette Gesetz-, Verordnungs- und Verfahrenswerk in einem computerbasierten Entscheidungssystem zu hinterlegen.
Wir müssen uns heute von diesem allumfassenden Anspruch verabschieden – nicht, weil es in ein paar Jahren nicht die notwendige Software gäbe – wahrscheinlich wäre nur der Aktualisierungs- und Pflegeaufwand zu groß -, sondern weil Prüfen und Entscheiden die wichtigsten Aufgaben sind, die dem Homo Buerocraticus in einer „elektronischen Welt“ verbleiben.
Entscheidungen treffen zu können, ist eine der wichtigsten Motivationen für den Mitarbeiter. Je mehr Entscheidungen ihm vom System abgenommen werden, desto mehr gerät er in eine psychologische Krise. Je höher die Qualifikation eines Mitarbeiters ist, desto stärker sind auch die Reaktionen – von Ignorieren über Resignieren bis zu Sabotieren.
Dokumentenmanagement-Systeme schaffen außerdem durch die effizientere Erledigung der Wiederholungs- und Nebentätigkeiten erneut Spielräume, um Entscheidungen zu treffen. Dies kommt letztlich auch wieder dem „Kunden“ der Verwaltung zu gute.
Ein System sollte daher so angelegt werden, daß es für diese beiden wesentlichen Aufgaben „Prüfen“ und „Entscheiden“ entsprechende Hilfestellungen gibt – aber den Anwender nicht bevormundet. Das können Hilfefunktionen, Anzeigen von Optionen in Abhängigkeit der getätigten Eingaben, oder Checklisten zu einem Vorgang, wissensbasierte Entscheidungshilfesysteme und andere Hilfsmittel sein.
Ich glaube nicht, daß sich die Mitarbeiter der Verwaltung ebenso wie der Bürger wohl fühlen werden, im einem „elektronischen Superbeamten“, der immer und überall, die einzig richtige und objektive Entscheidung trifft. Verwaltung ist für Menschen da und muß auch menschliche Entscheidungen treffen können – dafür nehmen wir auch Fehler hin. Auch darf bezweifelt werden, das ein solches elektronisches System alles Wissen kann, was die Verwaltung im Umgang mit den Bürgern heute in den Köpfen ihrer Mitarbeiter besitzt.
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Wissen und Knowledge Management
Knowledge Management – mit der Besetzung des Begriffes „Wissen“ und der Verbreitung der Idee, daß es in Systemen gemanagt werden kann, hat die Computerbranche ein Terrain besetzt, von dem wir glaubten, daß es dem Menschen vorbehalten ist.
Knowledge Management oder Wissensmanagement ist in diesem Jahr das „Buzz Word“ schlechthin, besonders in der DMS-Branche. In den 80er Jahren haben viele mit einem „hämischen Grinsen“ auf die gescheiterten Versuche der Wissenschaftler geblickt, die mit ersten Expertensystemen und Künstlicher Intelligenz antraten. In kleinen, abgegrenzten Bereichen konnten sich solche Systeme nutzbringend einsetzen lassen. Heute ist jedoch der Anspruch der Computerbranche, Wissen, allgemein und umfassend verwalten, erschließen und verteilen zu können. Wissen an sich ist ein Phänomen, das, wie auch die Phänomene Zeit und Raum, von Menschen erkannt und definiert worden sind. Doch während man auch begriffen hat, daß sich die Zeit- oder Raumplanung eines Unternehmens nur in bestimmten Ausschnitten mit Softwaresystemen realisieren läßt, soll es für Knowledge möglich sein, das gesamte Unternehmenswissen in einer Lösung zu vereinen.
Ich muß meinen Kollegen der DMS-Branche deswegen leider vorwerfen, daß dieser relativ wohldefinierte Begriff „Wissen“ hier zu rein betriebswirtschaftlichen Zwecken mißbräuchlich genutzt wird.
Wissen ist menschlich
Das Angebot von Knowledge-Management-Systemen (KMS) weckt Erwartungen, die von der heutigen Technologie noch nicht erfüllt werden.
Die Kernfrage ist jedoch nicht die nach der optimalen Software, sondern vielmehr, ob Knowledge Mithilfe von Softwaresystemen überhaupt gemanagt werden kann. Wenn man Management von Wissen heute betrachtet, so beinhaltet dies, daß man z. B. weiß, welche anderen Mitarbeiter zu einem bestimmten Thema etwas wissen könnten. Wenn man nun mit diesem Anspruch an Systeme herangeht, bei denen versucht wird, nicht mehr nur Daten, Informationen, sondern auch Wissen zu speichern, wird das heute sehr, sehr schwierig.
Ich persönlich bin der Überzeugung, daß Wissen etwas originär und eigentümlich Menschliches ist. Wissen bedeutet nicht nur einfach, daß Daten und Informationen zusammengeführt werden. Wissen entsteht durch einen Prozeß, der Erfahrung voraussetzt, der situationsbezogen aus diesem Erfahrungsschatz neues Wissen zusammenstellt. Das bedeutet gleichzeitig, daß der Wissensstand sich ständig erweitert und verändert. Wissen entsteht ad hoc in einer Situation, in der es benötigt wird.
Jeder Mensch erlangt Wissen auf unterschiedliche Art und Weise. Dieselben Menschen können aber auch unterschiedliche Erfahrungen machen, selbst, wenn sie dieselben äußeren Umstände erleben. Wenn beispielsweise zwei Menschen eine Schulung durchlaufen, dieselben Folien wahrnehmen, dieselbe Referentin hören, gehen sie dennoch mit unterschiedlichem Wissensstand aus dieser Veranstaltung. Wissen in Organisationen wird meistens uncodifiziert weitergegeben, weil es eben sehr schwierig ist, echtes Wissen so zu formulieren, so aufzuschreiben, daß es von anderen gleichermaßen verstanden und genutzt werden kann. Man muß hier in der Situation unterscheiden, was mit Wissen gemeint ist. Die Begriffsdefinitionen liegen hier sehr weit auseinander.
Deshalb möchte ich auch drei allgemein anerkannte Definitionen von Wissen anführen:
Wissen ist die wahre, mit Begründung versehene Meinung (Plato ,ca. 428-347 v. Chr.)
Wissen unterscheidet sich zwischen praktischem „Wissen, daß...“ und theoretischem „Wissen, warum...“ (Aristoteles, 384-322 v. Chr.)
Das sowohl subjektiv als objektiv zureichende Fürwahrhalten heißt Wissen (Immanuel Kant, 1724-1804)
Wenn man nun die Klassifikation von Aristoteles betrachtet, muß man feststellen, daß sowohl das theoretische Wissen erforderlich ist, wie es beispielsweise in einer Verwaltungsorganisation die Richtlinien für die Verteilung von Anträgen sein können, als auch das praktische Wissen, wie beispielsweise Information situationsbezogen verarbeitet werden, um zu einer neuen Entscheidung zu kommen. Und das ist einem System nur mit sehr großen Schwierigkeiten „beizubringen“.
Wenn wir Kants Aussage nehmen, so wird es einem Softwaresystem sehr schwerfallen, subjektives Wissen abzubilden, weil dies durch die Person, das Individuum, den Menschen erst gebildet wird.
Aus diesen drei Beschreibungen ergeben sich Anforderungen, die von den heutigen Systemen noch nicht erfüllt werden. Systeme haben keine Erfahrungswerte, keine Meinungen, keine Gefühle. Sie können zwar Informationen speichern, sie können aber aus diesen Informationen nichts ableiten.
Warum gibt niemand sein Wissen ab?
Die Entwicklung von wissensbasierten Systemen, wie etwa Systeme der künstlichen Intelligenz, bereiten nicht nur technische Probleme, sondern auch inhaltliche. Dies war der maßgebliche Grund, weswegen KI-Systeme sich nicht durchgesetzt haben. Das hauptsächliche Problem war: „Wie bekomme ich Wissen codifiziert in die Systeme?“
Die Abbildung des Wissens würde in der Praxis bedeuten, daß alle Mitarbeiter einer Organisation alles, was sie zu allen Vorgängen wissen, mitabspeichern, und daß dieses Wissen in Informationsbasen und in Regelwerke codifiziert wird. Wie vorhin schon erwähnt, fürchten die Mitarbeiter gleichzeitig um ihre eigene Position, denn, so die Schlußfolgerung, wenn das System einmal alles „weiß“, wozu werden sie dann noch gebraucht?
Das zweite Problem ist natürlich, daß das Wissen individuumabhängig ist und jeder für gleichartige Vorgehen ein anderes Wissen hat. Auf einer niedrigen Abstraktionsebene, wo ein sehr formalistisches oder theoretisches Wissen vorliegt, läßt sich so etwas noch regeln. In dem Moment aber, wo es um individuelle Entscheidungen geht, läßt sich eine technische Abbildung dieser Art häufig nicht erzielen.
Viele Systemanbieter haben deshalb schon vor Jahren versucht, Selbstlernsysteme zu entwickeln. Doch auch diese Systeme, die auf den Systemen der künstlichen Intelligenz basierten, haben sich aus Akzeptanzgründen nicht durchsetzen können. Insbesondere in großen komplexen Umgebungen, entwickelten die Systeme Eigenschaften, die nichts mehr mit dem angestrebten Zweck zu tun hatten.
Knowledge-Management – die Hybris der DMS-Branche
Unabhängig von der Software liegt die eigentliche Herausforderung zur erfolgreichen Einführung von KM beim Management. Entscheidungen für KM-Lösungen sind Unternehmensentscheidungen. Es ist Aufgabe der Unternehmer, zunächst eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der Knowledge Management erfolgreich eingesetzt werden kann. Nur so können die enormen Nutzenpotentiale daraus gezogen werden, die Knowledge Management leisten kann.“
Viele Anbieter benutzen das Modewort, um es als „Etikett“ unter dem Label ihrer bereits vorhandenen Produkte anzubringen. Es ist daher zu unterscheiden, ob nur Basisfunktionalitäten bereitgestellt werden, ob herkömmliche Produkte zu KMS zusammengestellt werden oder ob wirklich neue, eigenständige Produkte vorliegen.
Bei vielen Produkten steht der Praxistest in großen Firmen noch aus. Die Zahl der Unternehmen, die das Abenteuer „Enterprise Knowledge Management“ wagen, ist noch relativ gering. Erste Pilotprojekte in Teilbereichen von Unternehmen werden bei Daimler-Chrysler (Einkauf), Siemens (Vertrieb), Unternehmensberatungen wie Arthur Andersen und Personalberatungen für Topmanagement wie Russell Reynolds durchgeführt. Die ersten Grossinstallationen für KMS finden sich bei Ford, Shell und Dow Chemical.
Welche Richtung KM nehmen wird, ist noch nicht abzusehen. Allerdings hat sich Microsoft inzwischen entschlossen, das Raupenstadium Dokumentenmanagement gleich zu überspringen, das Puppenstadium Informationsmanagement nebenbei zu erledigen und sich mit dem Versprechen eines bunten Schmetterlings des Modeworts Knowledge Management anzunehmen. Durch die Besetzung dieses Themas seitens zahlreicher großer IT-Anbieter gewinnt die neue Disziplin KM eine große Dynamik. Der Nutzen für den Anwender wird jedoch noch eine Weile auf sich warten lassen.
Es gibt bereits jetzt Firmen, die Lösungen „jenseits von Knowledge-Management“ anbieten – ohne daß der Anwender eigentlich weiß, was mit Knowledge Management selbst gemeint ist.
Knowledge Management Trends
Knowledge Management gilt heute als wichtiger Trend und beschreibt den Schritt vom individuellen zum kollektiven Wissen eines Unternehmens. Es reicht heute nicht mehr, hochqualifizierte Mitarbeiter einzustellen, wenn diese arbeits- und unternehmensrelevante Informationen nicht weitergeben. Denn KMS werden auch in Zukunft vorrangig nur technische Unterstützung leisten können – der Input ins System muß von den Mitarbeitern kommen.
Es ist auch nicht ausreichend, große Informationsmengen zu scannen oder in eine Volltextdatenbank zu stellen. Damit wird erst der Schritt von Daten und Dokumenten zur Information getan. Der entscheidende Schritt für KM ist jedoch erst der folgende, um von der Information zum Wissen zu gelangen. Hierzu bedarf es noch geeigneter Werkzeuge zur Verdichtung von Informationen, Erschliessung von Zusammenhängen, Abbildung von Assoziation, Reduktion auf wesentliche Inhalte und Verknüpfung unterschiedlicher Arten von Informationen. Grundlagen des menschlichen Wissens wie die Einschätzung des Wertes oder der Qualität einer Information in einem zuvor nicht bekannten Zusammenhang, müssen den heutigen Lösungen erst noch beigebracht werden – also zurück zu den Ansätzen von Künstlicher Intelligenz und wissensbasierten Systemen.
(Information + Prozess + Erfahrung)* SynergieEffekt = KnowledgeManagement
Der Synergieeffekt, der sich aus der Kombination dieser drei Komponenten ergibt, ist der wichtigste Teilbestand von Knowledge-Management.
Mein Kollege David Weinberger in den USA hat das neulich auf einer Konferenz so formuliert: „Knowledge-Management ist ein großes schwarze Loch, in das alles hineinfällt. Bis heute wissen wir noch nicht, ob irgend etwas dabei herauskommt. Vielleicht kann man in der Zukunft mit einem Produkt rechnen.“
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Das Betriebsverfassungsgesetz
Sie werden sich vielleicht fragen, weshalb am Schluß meiner Überlegungen jetzt auf einmal ein Gesetz steht. Das Betriebsverfassungsgesetz regelt unter anderem Mitwirkungsrechte und Mitwirkungspflichten und ist in seiner Art ziemlich einzigartig auch in Europa, weil es auch die Einführung von neuen Technologien wie EDV und daraus abgeleitete Verpflichtungen und Rechte für Arbeitgeber und Arbeitnehmer regelt.
Und - bitte vergessen Sie nicht - die Einführung solcher Systeme ist mitbestimmungspflichtig seitens der Arbeitnehmervertretungen. Es kommt auf eine sozial angemessene Einführung, auf die Berücksichtigung der Interessen der Arbeitnehmer an, wie wir im Abschnitt „warum DMS-Projekte scheitern“ gesehen haben.
Fluch oder Segen?
Der Homo Buerocraticus ist nicht allein, er hat auch eine Vertretung.
In der Vergangenheit wurde die Personalvertretung, der Betriebsrat, häufig als Risiko für DMS-Projekte, besonders beim Einsatz von Workflow, angesehen. Man unterstellte, daß die Kollegen einzig und allein das Interesse hätten, die bedrohten Arbeitsplätze, die durch Workflow rationalisiert werden könnten, zu sichern, und geeignete Regelungen zum Schutz der Arbeitsplätze auszuhandeln. Ich persönlich habe inzwischen aufgrund der Erfahrungen in vielen Projekten eine eher positive Seite dem Betriebsverfassungsgesetz und den Personalvertretungen abgewonnen. Sie zwingen uns nämlich, im Gegensatz zu USA und anderen europäischen Ländern, den Anwender und seine Interessen ernst zu nehmen. Auch ist das Verständnis in den Personalräten dafür gewachsen, daß Dokumentenmanagement auch zum Erhalt von Arbeitsplätzen, zur Weiterqualifizierung, zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen und zu einem besseren Verhältnis mit dem Gegenüber, dem „Kunden“ führt. Wir haben selbst Projekte durchgeführt, in denen nachher die im Projektteam mitarbeitende Personalvertreter die wichtigsten Mentoren für das Projekt wurden. Sie werden von der Belegschaft akzeptiert und sind in der Lage die Vielzahl der Ängste und Einwände gegen elektronisches Dokumentenmanagement zu entkräften. Dies setzt jedoch eine offene und ehrliche Beteiligung und die Aufnahme der Kritik voraus.
Aus diesem Grund ist es sinnvoll, Personalvertretungen bereits in der Planungsphase stark mit einzubeziehen, damit hinterher die Lösungen sowohl den Interessen des Arbeitgebers als auch den Interessen des Arbeitnehmers gerecht werden.
Wer sich engagiert, findet auch Interessenvertretung
Ich würde mir wünschen, daß Betriebsräte und Personalvertretungen ihre Aufgabe ein bißchen ernster nehmen würden als nur Monitore und Arbeitsplätze hinsichtlich der Ergonomie, z. B. Aufstellung von Geräten, Sitzgelegenheiten, Lichteinfall usw. zu beurteilen, sondern sich beispielsweise auch einmal Gedanken machen würden über Softwareergonomie und Qualifizierung, die über Schulung hinausgeht.
Letztlich entscheidend für die effektive Nutzung von Dokumentenmanagement-Technologien ist, daß die Bereitstellung, Darbietung und Nutzung der Informationen möglichst auf alle Anwender zugeschnitten ist - denn schließlich soll diese Technologie ja nicht nur mehr Effizienz bringen, sondern auch von den Mitarbeitern gerne genutzt werden.
Realisieren Sie also Ihre DOMEA-Anwendungen zusammen mit ihren Mitarbeitern, nicht losgelöst im „akademischen Kämmerlein“ oder „Elfenbeinturm“. Es wird ein Erfolg für beide Seiten sein: die Verwaltung und die Menschen, die in einer Verwaltung arbeiten.
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