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Wissensmanagement bei Unternehmensberatungen
Ausprägungen von Wissen bei Beratungsunternehmen
KM-Lösungsansätze
Qualität, Wert und Nutzung von Wissensbasen
„Nur wer Wissen teilt, erhält auch Wissen zurück“

von Dr. Ulrich Kampffmeyer
Profil_Kampffmeyer
Berater beraten gern zum Thema Wissensmanagement. Die Thematik ist komplex, die Definition von Wissensmanagement ist undifferenziert und die Umsetzung in den Kundenunternehmen aufwendig. Angebote zum Knowledge Management zieren daher fast jede Broschüre und WebSite aller Beratungs- und Consulting-Unternehmen. Doch wie ist es um das Knowledge Management bei den Beratern selbst bestellt ?
In der Unternehmensberatung stellen Wissen, Erfahrungen und personelle Ressourcen die einzigen Produkte dar. Nur wenn diese Produkte in sehr guter Qualität vorhanden sind, lassen sich die in der Beratungsbranche üblichen hohen Honorare erzielen. Der Bereitstellung von Wissen, der ständigen Weiterbildung, der Vermittlung von Erfahrungen und dem Qualitätsmanagement kommt daher eine existentielle Bedeutung zu. Große Unternehmensberatungen haben bereits zum Teil vor Jahrzehnten begonnen, diese Verfahren zu systematisieren. Dies beginnt bei der Personalauswahl, dem Training spezifischer Methoden und der Bereitstellung des notwendigen Wissens in Datenbanken. Bereits bevor das durch technische Lösungen geprägte Schlagwort Knowledge Management die Runde machte, wurde die Bedeutung für das Beratungsgeschäft erkannt. Dies gilt auch für die mittelständischen und kleineren Beratungsunternehmen sowie für die Einzelberater. Da diese weder den personellen noch den technischen Aufwand für eine umfassende Wissensaufbereitung leisten können, besteht für diese Gruppe nur die Chance, sich auf bestimmte Fachgebiete zu spezialisieren oder als Generalist mit oberflächlichem Know-how am Markt zu agieren.
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Ausprägungen von Wissen bei Beratungsunternehmen
Das benötigte Wissen in Beratungsunternehmen lässt sich unterschiedlich klassifizieren.
Art des Wissens
Wissen über die Kunden Was heute als CRM Customer Relationship Management bezeichnet wird, ist eines der Grundelemente für die Unternehmensberatung. Dieses Wissen wird für die Akquisition, aber auch für die vorhandenen Kunden benötigt. Es schließt nicht nur die üblichen Adressdaten ein, sondern beinhaltet auch Informationen zu Ansprechpartnern und deren Rollen, Hintergrundinformationen zum Unternehmen und dessen Branche, Projektinformationen, zuständige Betreuer und viele andere Daten.
Wissen über das eigene Unternehmen Hierzu gehören Informationen, in welchen Gebieten die Unternehmensberatung bereits tätig war, welche Erfahrungen und Ergebnisse für neue Projekte nutzbar sind, welche Berater über welches Spezialwissen oder Kundenbeziehungen verfügen, welche Ziele und Qualitätsmaßstäbe das Unternehmen verfolgt, und zahlreiche weitere Informationen.
Wissen zur Arbeitsmethodik Zu dieser Art Wissen gehören neben Schulungsmaterial auch der Einsatz von Tools, Nutzung von Vorlagen oder gegebenenfalls auch E-Learning.
Wissen zum Fachgebiet Das Wissen zu speziellen Fachgebieten, in denen die Unternehmensberatung vorrangig tätig ist, stellt die eigentliche Wissensbasis dar. Sie muss neben Projektergebnissen auch das gesamte fachliche Umfeld abdecken. Diese Wissensbasis kann auch für die Erstellung von Studien, Seminaren und Publikationen genutzt werden. Die Strukturierung der Wissensbasis und deren kontinuierliche Pflege stellt Unternehmensberatungen vor größere Probleme.
Vorausschauendes Wissen Neben den aktuellen projekt-, kunden-, branchen- und marktspezifischen Informationen kommt eine besondere Bedeutung der vorausschauenden Sammlung von Informationen zu zukünftigen Entwicklungen und Trends zu. Die Unternehmensberatung kann nur dann einen Mehrwert bieten, wenn sie besser, schneller und sicherer in der Einschätzung von Lösungen als ihre eigenen Kunden ist. Die Sammlung und Bewertung ist angesichts der steigenden Informationsflut mit immer größeren Aufwänden verknüpft, die sich im Wachstum von „Back office“-Bereichen zur Informationsaufbereitung und steigenden Honorarforderungen niederschlägt.
Form des Wissens
Die unterschiedlichen Arten des Wissens liegen in verschiedener Form vor. Grundsätzlich kann man dabei zwischen
verdichteten Informationen und formulierbarem Wissen, das auch in Softwaresystemen verwaltet werden kann, und
implizitem Wissen und Erfahrungen, die nur in den Köpfen der Berater vorhanden sind und sich ständig durch neu hinzukommende Informationen und Erfahrungen ändern,
unterscheiden. Letztere stellen sowohl das größte Kapital einer Unternehmensberatung aber auch das größte Problem für Knowledge Management dar.
Betrachtet man die Formen des Wissens unter dem Gesichtspunkt „Management“, ist festzustellen, dass nur Teile des Wissens überhaupt mit technischen Mitteln verwaltet werden können.
Für die Erschließung des Wissens in den Köpfen der Berater gibt es lediglich folgende Möglichkeiten:
Aufbau einer „Skill“-Datenbank, die es ermöglicht, einen geeigneten Ansprechpartner zu finden. Die Kriterien können Spezialisierung, vorangegangene Mitarbeit in vergleichbaren Projekten oder gezielter Einsatz von Kollegen im Rahmen von Personalentwicklungsplänen sein.
Regelmäßige Treffen zum persönlichen Erfahrungsaustausch. Hier sind jedoch Grenzen sowohl bei den großen als auch bei den sehr kleinen Unternehmensberatungen gesetzt.
Anreizsysteme, das vorhandene Wissen zumindest in wesentlichen Teilen in die „Wissensbasis“ einzugeben. Dies kann nur gelingen, wenn die Wissensaufbereitung keine größere zusätzliche Belastung für den Berater darstellt.
Coaching von Kollegen, die im Thema neu sind. Hierzu gehört z.B. die Betreuung und die Ausbildung neuer Mitarbeiter oder Junior Consultants durch erfahrene Mitarbeiter.
Förderung der offenen Kommunikation zwischen allen Mitarbeitern, um die Wissensressourcen effektiv nutzen zu können.
Die Rolle von Softwaresystemen ist hier eingeschränkt. Für die Kommunikation können herkömmliche Groupware-Produkte eingesetzt werden. Durch geeignete Komponenten wie Foren, Questions-& Answers-Anwendungen oder Übernahme von Inhalten in Datenbanken oder Dokumenten-Management-Systeme kann vermitteltes Wissen auch unabhängig von den direkt mit einander kommunizierenden Beratern allen Mitarbeitern im Unternehmen zugänglich gemacht werden. Die kontinuierliche Pflege hängt jedoch von der „Wissenskultur“ des Unternehmens ab. Wenn die Berater die Wissensbereitstellung als „nutzlosen Zusatzaufwand“ oder als „Bedrohung der eigenen exklusiven Position“ betrachten, bleiben diese Systeme ungenutzt. Die reine elektronische Kommunikation, z.B. E-Mails oder Foren, können zwar automatisiert ausgewertet und in Wissensbasen eingestellt werden, jedoch ist auch hier die Gefahr gegeben, Nützliches von Unnützem nicht mehr trennen zu können.
Für die Erschließung von Informationen und Wissen, das bereits in digitaler Form vorliegt, gibt es andere Strategien:
Projektergebnisse können aktuell oder bereinigt nach Abschluss eines Projektes in einer recherchierfähigen Datenbank oder in einem Dokumenten-Management-System bereitgestellt werden.
Marktinformationen, Buchrezensionen, Informationen aus dem Internet, Studien, Artikel, Newsletter, Literaturverzeichnisse und andere frei zugängliche Informationen können konsolidiert in einem recherchierfähigen Groupware-, Datenbank-, Dokumentenmanagement- oder Portal-System bereitgestellt werden. Neben der selbst im System gespeicherten Information können weitere Datenbestände durch Verlinkung, Abstracts oder Referenzen erschlossen werden.
Die verwendeten Begriffe für unterschiedliche Lösungsansätze zeigen, dass sich hinter dem Begriff Knowledge Management auch verschiedene technische Ansätze verbergen können. Man muss nicht eine als Knowledge-Management-System beworbene Lösung kaufen, um Wissensmanagement zu betreiben – dies geht auch mit Datenbanken, Archivsystemen, Dokumentenmanagement-Lösungen, Content-Management-, Portal- oder Groupware-Produkten.
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KM-Lösungsansätze
Die Ansprüche von Knowledge Management Systemen konzentrieren sich derzeit auf vier spezielle Entwicklungslinien:
Automatische Klassifikation
Hierbei werden digital vorliegende Inhalte durch Programme ausgewertet, klassifiziert, gruppiert und indiziert. Die automatische Klassifikation hat ihre Grenzen, z.B. bei einem hochspezialisierten Unternehmen, bei dem in jedem Dokument automatisch die gleichen Schlagworte auftauchen und andere Kriterien nicht als Inhalt vorhanden sind oder bei der Bewertung untergehen.
Personalisierung Durch Bildung von Nutzungsprofilen zusammen mit der automatischen Klassifikation werden genau die Informationen, die der Anwender braucht, vorrangig angeboten. Dieser Ansatz geht jedoch ins Leere, wenn bei einem Berater keine Spezialisierung angestrebt ist, sondern dieser auch auf andere Informationen, die nicht in seinem Profil vorhanden sind, gelegentlich zugreifen muss. Die Personalisierung täuscht ihm dann vor, er habe alle Informationen, die für ihn wichtig sind.
Zusammenführung und Integration unterschiedlicher Quellen Hierbei werden durch das Knowledge-Management-System analog zu Ansätzen des Data Warehousing oder von Management-Informations-Systemen vorhandene Informationen zusammengeführt. Dies kann in einem unabhängigen eigenen Speicher- und Verwaltungssystem erfolgen oder durch Vernetzung der vorhandenen Datenbasen. Dieser Ansatz ist für Unternehmensberatungen sehr erfolgversprechend, da die unterschiedlichen Arten von Wissen an verschiedener Stelle, durch unterschiedliches Personal und in uneinheitlichen Systemen von der Adressverwaltung bis zur Literatur-Datenbank verwaltet wird.
Revitalisierung des „Experten-System-Ansatzes“ In den 80er Jahren wurden Themen wie „Künstliche Intelligenz“ und „Experten-Systeme“ hoch gehandelt, waren jedoch auf Grund der technischen Möglichkeiten nicht produktfähig. Heute wird dieser Ansatz wieder vielfältig diskutiert und in unterschiedlichen Systemkategorien von Knowledge Management über Marktplätze bis zum Workflow angedacht. Der Schlüssel werden selbstlernende oder „Agenten“-basierte Systeme sein, da der Aufwand für die Formulierung der Regeln und Abhängigkeiten von der Zeit und Wirtschaftlichkeit her in einem ungutem Verhältnis zum Nutzen steht. Besonders in Unternehmensberatungen, die vielfältigste Faktoren und ständig neue Anforderungen berücksichtigen müssen, ist der Aufbau von elektronischen Regel- und Ableitungswerken unrealistisch und kann die Qualität der Ergebnisse sogar negativ beeinflussen.
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Qualität, Wert und Nutzung von Wissensbasen
Qualität und Aktualität der Wissensbasis sind entscheidend für den Nutzen und die Akzeptanz der Nutzer. Wissen und Fachinformation haben immer kürzere Halbwertszeiten, Methoden ändern sich oder müssen für die Kundensituation angepasst werden, bisher abgrenzte Bereiche der IT, Kommunikation, Organisation und Facharbeit überschneiden sich zunehmend – der Unternehmensberater muss sich ständig neuen Herausforderungen stellen. Eine Wissensbasis kann eine gute Assistenz sein, jedoch nicht die alleinige Grundlage für die Beratungstätigkeit.
Die Qualität der Wissensbasis kann nicht durch automatische Klassifikation oder den Einsatz von Hilfskräften sichergestellt werden. Hier sind Dokumentationsfachkräfte und die Berater selbst gefordert. Automatische Systeme liefern bisher nur Hinweise für eine Bewertung. Die eigentliche Bewertung in Hinblick auf Wiederverwendbarkeit, Zusammenhang der Informationen mit anderen Quellen und die Interpretation des Inhalts hat nur dann einen Wert, wenn sie von Spezialisten vorgenommen wird. Andernfalls wird ein weiteres Datengrab geschaffen, das mangels Vertrauen in die Qualität, Aktualität und Vollständigkeit nicht genutzt wird. Damit sinkt zugleich die Bereitschaft, selbst Informationen aufzubereiten und der Wissensbasis zuzuführen.
Der Maßstab für die Einführung eines Knowledge-Management-Systems muss der Wert des gespeicherten Wissens und dessen Nutzung sein. Nur wenn nach klaren Richtlinien die wirklich relevante Information immer aktuell im System gespeichert ist, wird das System auch genutzt werden. Die Nutzung muss dabei einfach und intuitiv sein. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die Informationserfassenden und die Informationsnutzenden mit unterschiedlichen Fragestellungen und unterschiedlichem Anspruch an eine Wissensbasis herangehen. Eine Wissensbasis ist nur dann von Wert, wenn sie auch gepflegt wird. Ältere Ergebnisse müssen ausgesondert oder neu bewertet werden, Bezüge zwischen Informationen ständig erneuert und ergänzt werden, neue Information muss zeitnah und aktuell in das System eingepflegt werden.
Wissensmangement ist hier sehr eng mit dem Qualitätsmanagement verknüpft. Die Definition von Qualitätsrichtlinien und deren ständige Umsetzung im Sinne von TQM Total Quality Management muss auch für das interne Knowledge Management gelten. Man kann nicht dem Kunden im Außenverhältnis eine hohe Qualität andienen, wenn die eigenen internen Prozesse, besonders die zur Informationsaufbereitung und Wissensbereitstellung, nicht dem gleichen Standard folgen. Der Anspruch an „Knowledge Sharing“, Teilen von Wissen im Außen- wie Innenverhältnis, muss ebenso wie die Umsetzung der „Qualitäts-Standards“ des Unternehmens in den Köpfen der Berater verankert sein.
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„Nur wer Wissen teilt, erhält auch Wissen zurück“
Eine wesentliche Komponente des internen Knowledge Management ist die Bereitschaft aller Mitarbeiter, Wissen zu teilen. Erst wenn dies nicht mehr nur adhoc im Gespräch oder in einer E-Mail geschieht, sondern das Wissen in softwaregestützte Wissensbasen freiwillig und proaktiv übertragen wird, kann man von Knowledge Management sprechen.
Das interne Knowledge Management ist sowohl vom Anspruch als auch von der Umsetzung her in vielen Unternehmensberatungen noch unterentwickelt. Ausformulierte interne Knowledge-Management-Strategien finden sich bisher hauptsächlich bei den großen, klassischen Unternehmensberatungen. Gleiches gilt auch für technische Lösungen und spezialisiertes Personal zur Informationsaufbereitung. Im übrigen befinden sich bei den meisten Unternehmensberatungen die notwendigen Informationen für eine einheitliche Wissensbasis noch in unterschiedlichen Systemen: im Dateisystem die Projektunterlagen, im E-Mail-System unterschiedlichste Inhalte und Attachments, die nicht den sachlichen Zusammenhängen oder Speicherorten zugeordnet sind, in separaten Datenbanken Literatur, Quellen, Studien, Adressen, Marktdaten usw. Ganz abgesehen davon, dass der größte Teil des Wissens nur in einzelnen Köpfen steckt oder im Regal verstaubt. Vielfach gilt bei Anbietern von Knowledge-Management-Beratungsleistungen, dass diese wie der Schuster die „schlechtesten Leisten“ haben.
Nur wer Informationen weitergibt, kann auch Informationen – und damit Vertrauen – zurückerwarten. Der Informationsaustausch ist die Basis aller Beratungstätigkeit. Schon aus diesem Grund muss „Knowledge Sharing“ und „Knowledge Management“ Bestandteil der Philosophie und Kultur einer Unternehmensberatung sein. Wie gut das Knowledge Management in einer Unternehmensberatung ist, kann man als Kunde daran merken, wie die Beratungsfirma mit Informationen umgeht. Newsletter, Zugriff auf Datenbasen für Kunden, die freiwillige Weitergabe von mehr Wissen als durch den Projektauftrag gefordert – all dies sind Merkmale, ob eine Unternehmensberatung die Grundprinzipien des Wissensmanagement begriffen hat. Ohne internes Knowledge Management hat die klassische Unternehmensberatung keine Zukunft. Wenn die Kunden selbst „schlauer“ sind als die Berater, bleiben die Aufträge aus.
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