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PROJECT CONSULT Dr. Ulrich Kampffmeyer
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Archived old Web Site - Privacy declaration, addresses and links to external web sites may be invalid - Please visit www.PROJECT-CONSULT.com | | | Eine Vision – die DMS Deutschland AG | | | | | | PROJECT CONSULT Newsletter 20000330
| | | | | Die deutschen Anbieter für Dokumenten-Management-Technologien haben in den letzten zwei Jahren internationales Profil gewonnen. Sie waren hierbei sehr erfolgreich. Dominierten früher Firmen aus den USA diesen Markt, so sind nunmehr deutsche Unternehmen wie ACS, A.I.S., CE AG, COI, Docunet, EASY AG, iXOS AG, SER AG, Win!DMS und einige andere zum Gegenangriff angetreten. Andere Unternehmen aus Europa tauchen in diesem Wettkampf kaum auf, nur sehr wenige Firmen besonders aus England haben bisher in diesem Markt den Sprung zu internationalen Keyplayern geschafft. Besonders die jungen Aktiengesellschaften verfügen über genügend Kapital, Aggressivität und Ideen, um ihre Marktposition auch international auszubauen. Hintergrund für die Expansion sind die fallenden Handelsbarrieren, die zunehmende Vereinheitlichung des europäischen Marktes, Globalisierung und nicht zuletzt die Erkenntnis, dass das Potential des deutschen Marktes mittelfristig nicht ausreicht, um Produktentwicklungen langfristig zu finanzieren und die Wachstumserwartungen der Aktionäre zu erfüllen.
| | | | | So verfolgen die deutschen Anbieter jeder für sich ihre Expansionsstrategien. Hierzu gehören die Gründung von Niederlassungen, Aufkauf von Wettbewerbern, Ausbau von Partnernetzwerken und Kooperationen. Jeder kämpft für sich allein. So mancher Aufkauf oder Investition lassen vermuten, dass zwischen Globalisierungskonzept und realer Umsetzung bei den im Umbruch befindlichen deutschen DRT-Anbietern noch Lücken klaffen. Der Aufbau einer Organisation, die den weltweiten Auftritt auch umsetzen kann, ist vielerorts noch nicht vollzogen. Der Ausbau des Geschäftes orientiert sich dabei immer noch häufig daran, was die Wettbewerber in diesem Marktsegment tun. Nur wenige Investitionen und Kooperationen zielen auf neue Marktsegmente und damit auf Diversifizierung. Letztere ist aber für ein langfristiges Überleben der Unternehmen erforderlich, da die bisherigen Grenzen des Themas Dokumenten-Management fallen und von der allgemeinen IT-Entwicklung vereinnahmt werden. Es ist daher fraglich, ob jeder Anbieter für sich allein die gesetzten Ziele im globalen Wettbewerb erreichen kann.
| | | | | Stellen wir uns einmal vor was wäre wenn ...
die Vorstände der drei, vier verbliebenen Marktführer die anderen sind inzwischen auf Nischen reduziert, aufgekauft oder haben sich zum Integrator gewandelt auf einer Pressekonferenz den Zusammenschluss ihrer Unternehmen bekannt gäben und nebenbei mitteilen würden, dass sie auch die Mehrheiten an einigen US-Wettbewerbern erworben hätten ... Die so gebildete "DMS Deutschland AG" hätte ausreichend Gewicht, den gesamten Markt für Document Related Technologies zu dominieren und darüber hinaus ein großes Potential in die neuen Wachstumsmärkte in den Bereichen Internet, Content-Providing, ECommerce und Telekommunikation zu investieren. Die typischen Fragen unsicherer Kunden nach standardisierten Aufzeichnungsformaten, Schnittstellen und langfristiger Verfügbarkeit von Informationen würden sich schnell erübrigen die Standards würden von der "DMS Deutschland AG" gesetzt. Parallele Entwicklungen würden in Hinblick auf die jeweils beste Lösung innerhalb der ursprünglichen Unternehmen vereinheitlicht, der Auftritt im Ausland könnte durch Zusammenlegung der Ressourcen effizienter gestaltet werden und das neue Unternehmen hätte ein ausreichendes Gewicht, im IT-Markt den Anschluss an die großen Keyplayer wie Sun, IBM, Cisco, Microsoft, Oracle oder SAP zu gewinnen.
| | | | | Warum wird dies wahrscheinlich nur Vision bleiben? Erstens gerät das recht staubige Thema Dokumenten-Management immer mehr aus dem Blickwinkel des Anwenders dieser läuft längst den nächsten Schlagworten hinterher. Zum Zweiten werden die deutschen Anbieter alle von erfolgreichen und ausgeprägten Entrepreneurs im besten Sinne geführt. Es bleibt fraglich, ob Vorstände wie Brintrup, Hanisch, Reinhardt, Strack-Zimmermann, Vollmering oder Wenzke von den Geschäftsführern der außerdem am Aufholrennen beteiligten Anbieter hier einmal abgesehen sich jemals an einen Tisch setzen würden. Drittens geben die bisherigen eigenständigen Erfolge der Unternehmen noch keinen Anlass, einmal über einen größeren Wurf nachzudenken. Für Journalisten, Aktionäre und Anwender bleibt daher das Rennen der Wettbewerber im DRT-Markt weiterhin äußerst interessant. (Kff)
| | | | | Hat der Kriterienkatalog ausgedient ?
Die Auswahl eines Dokumenten-Management-Systems, jedweder Couleur, ist kein einfacher Prozess. Es geht hier nicht um die Entscheidung für eine Textverarbeitung oder ein Buchhaltungsprogramm – Dokumenten-Management ist langfristig zu sehen und verändert die Organisation des Unternehmens. Aufbewahrungsfristen von 10 und mehr Jahren machen eine Entscheidung schwer und die Veränderungen in der Ablauf, Aufbau und Arbeitsorganisation sind schwerwiegender und teuer als Hard und Software. Die Einführung solcher Lösungen ist daher beratungsintensiv und erfordert einen möglichst objektiven, nachvollziehbaren und aufgabenstellungsgrechten Auswahlprozess.
| | | | | Typisch bei der Ermittlung geeigneter Produkte und Anbieter ist die Benutzung von Kriterienkatalogen. Es gibt zahlreiche Publikationen mit solchen Katalogen. Sie bilden auch häufig die Basis für Studien. Letztlich ist es unerheblich, ob der zukünftige Anwender selbst oder aber ein Berater zusammen mit ihm einen solchen Kriterienkatalog erstellt und als Basis für eine Ausschreibung benutzt – der Kriterienkatalog selbst ist als Mittel in Frage gestellt.
| | | | | Einem Kriterienkatalog sollte immer eine konkrete Aufgabendefinition, eine Ist-Analyse und ein Fachkonzept, in dem beschrieben ist, was eigentlich realisiert werden soll und organisatorisch geregelt werden muss, vorausgehen. Diese Anforderungen lassen sich schlecht in einem Fragenkatalog fassen, den der Anbieter mit ja/nein oder technischen Angaben ausfüllen muss. Die objektive Vergleichbarkeit von technisch orientierten Kriterien ist heute schon nicht mehr gegeben – zum einen sind die Produkte von ihrer Funktionalität her kaum zu unterscheiden und die Beantworter des Kriterienkataloges „schummeln“ auch schon einmal gern mit ihren Antworten, um nicht frühzeitig aus dem Auswahlverfahren herauskatapultiert zu werden. Da wird schon einmal aus einem geplanten oder individuell für einen Kunden realisierten Feature eine Standardeigenschaft des Produktes, die „natürlich“ bereits verfügbar ist. Fragen nach der Architektur, Modularität und Ausbaufähigkeit lassen sich kaum in Einzelkriterien herunterbrechen, geschweige denn in Papierform verifizieren. Auch der Vergleich vorangegangener Beantwortungen eines Kriterienkataloges mit den aktuellen Angaben zieht nicht – dieser Vergleich ignoriert den technologischen Fortschritt und unterschiedliche Produktkonfigurationen für die spezielle Branche oder Aufgabenstellung des Kunden. Allein auf die Auswertung der Antworten in einem Kriterienkatalog eine Produkt und Lösungsauswahl begründen zu wollen, ist reine „Kaffeesatz-Leserei“.
| | | | | Es gibt heute ganz andere, viel entscheidendere Kriterien für die Wahl eines Lösungsanbieters: hat er bereits vergleichbare Systeme „inTime“ und „in-Budget“ mit der gleichen Aufgabenstellung durchgeführt ? Steht ein qualifiziertes Team aus einem solchen Projekt auch für das eigene Vorhaben zur Verfügung ? Wie ist die Qualifikation des angebotenen Projektleiters ? Kennt sich der Anbieter in meiner Branche und speziellen Organsitionsform aus ? Welche Überlebenschance hat das Produkt am Markt ? Ist es über Standardschnittstellen mit anderen Lösungen einfach verbindbar ? Werden die Informationen so gespeichert, dass Migrationen vermieden werden ? Wie ist die Eignung der Tools, damit das System vom Anwender später selbst betrieben werden kann ? Wie sind Qualitätssicherung, Release-Planung und Versionierung organisiert ? Sind die genannten Referenzkunden zufrieden und wie wurde dort die Einführung bewältigt ? Die Zahl dieser Anforderungen, die sich nicht in einfachen Kriterien in einem Katalog fassen lassen, ließe sich beliebig fortsetzen.
| | | | | Wie geht man jedoch vor, wenn man sich nicht auf einen Kriterienkatalog verlassen will? Zu einer guten Ausschreibung gehört ein detaillierte Beschreibung des Umfeldes und der Aufgabenstellung. Es bietet sich an, diese so zu formulieren, dass man in einfachen Teststellungen oder Prototypen an Hand von Szenarien das Produkt evaluieren und bewerten kann. Die Eignung der Tools ergibt sich schon daraus, wie schnell und gut gelungen ein solcher Prototyp gerät. Hierbei erhält man auch Einblick in die internen Abläufe und die Projektkultur des Anbieters. Es ist daher sinnvoller, im Vorwege sich auf drei oder vier geeignete Anbieter zu beschränken und diese intensiv zu evaluieren. Eine Vielzahl von Anbietern anzuschreiben erhöht den eigenen Aufwand ohne für mehr Transparenz zu sorgen. Anbieter, die sich bei einer Vorprüfung oder Marktbetrachtung als wenig geeignet erweisen dennoch einzubeziehen, erscheint sogar unfair – schließlich kann nur einer gewinnen, aber alle anderen haben die gleiche Arbeit der Beantwortung der Ausschreibung zu bewältigen. Die seriöse Bearbeitung einer größeren Ausschreibung für eine unternehmensweite Lösungen für Behörden, Banken, Industriekonzerne oder Versicherungen kann gut und gerne 30 oder mehr Arbeitstage beim Anbieter binden.
| | | | | „Totgesagte leben länger“ zu einer Ausschreibung gehört auch ein Kriterienkatalog, nicht als Kernstück, jedoch als „notwendiges Übel“. Der Kriterien oder Fragenkatalog erhält jedoch eine gänzlich andere Bedeutung und Gewichtung: detailliert vom Anbieter beantwortet, in Besprechungen überprüft ob die Antworten auch der Fragestellung entsprechen , gegen das Fachkonzept gespiegelt und als Zusammenfassung der vom Anbieter zugesagten Funktionalität dient er nunmehr als vertragliche Absicherung des Kunden. Der Kriterienkatalog wird bindender Bestandteil des Auftrages oder Realisierungsvertrages. Deshalb ist es auch wichtig, in einem Kriterienkatalog zu unterscheiden, was Standardlieferumfang im Produkt ist, was konfiguriert oder parametrisiert werden muss und welche Funktionalität individuell für den Kunden bereitgestellt wird. Letztlich leitet sich hieraus der Maßstab ab, wie hoch der individuelle Anteil einer Lösung ist und in welche Abhängigkeit man sich bei Updates der Standardsoftware begibt.
| | | | | War früher die Erstellung und Auswertung eines Kriterienkataloges der am meisten Zeit fressende Anteil einer Ausschreibung, so können solche Katalog heute vollständig, individualisiert und aufgabenstellungsgerecht über Datenbanken erstellt und verarbeitet werden. Dies erleichtert das Vorgehen nicht nur für den Kunden, sondern auch für den Anbieter, der nicht selten unter über 100Seiten starken, häufig immer gleichförmigen Ausschreibungen leidet. Die gewonnene Zeit kann für Überprüfungen bei Referenzen, die Entwicklung realistischer Szenarien und die organisatorische Vorbereitung der Einführung genutzt werden.
| | | | | Fazit: Der Kriterienkatalog ist nicht tot, er wird aber nicht mehr als alleinige Entscheidungsgrundlage genutzt oder gar zum Selbstzweck erstellt, sondern einer sinnvollen Verwendung als Bestandteil des Realisierungsvertrages zugeführt. Nur bei Divergenzen und bei der Abnahme eines Systems als Gundlage für die Tests und Nachweis für die tatsächlich gelieferte Funktionalität wird er noch einmal hervorgeholt. (Kff)
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Seitentitel: Artikel_Diskussion_2000_DeutschlandAG, Zitierung: http://www.pc.qumram-demo.ch/portal.asp?SR=651
Zuletzt aktualisiert am: 21.6.2004
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